「マーケに投資してリード数は増えた。でも売上がついてこない。」

BtoB企業の現場で、こうした声を本当によく耳にします。

数字は動いているのに、売上という最終ゴールだけが動かない。

この違和感、覚えがある方も多いのではないでしょうか。

この記事では、リードを増やしても売上が伸びない構造的な理由を分解してお伝えします。

単なるリードの質・量の問題ではなく、マーケ・インサイドセールス・営業の「分断」がどのように機会損失を生んでいるかを、具体的な事例を交えて解説します。

BtoBのマーケティングプロセスには、実は「詰まりやすい場所」が決まっています。

その場所を特定することで、やみくもに施策を増やすのではなく、ピンポイントで構造を改善できるようになります。

この記事を読み終えるころには、「うちのボトルネックはここだ」と見当がつくようになるはずです。ぜひ最後までお読みください。

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なぜリードが増えても売上につながらないのか

まず最初に、一つ問いを立てさせてください。

「リードが増えれば、売上は増えますか？」

増えると思ってマーケティングに投資してきた企業は少なくないはずです。でも現実には、リードが増えた割に売上が伸びなかった、という経験をされている方が多いのではないでしょうか。

結論を先にお伝えすると、こうなります。

リードが増えても、売上に変わる「経路」が機能していないから。

つまり、問題はリードの数ではありません。リードから売上までのプロセスのどこかに「詰まり」があるのです。

水道管に例えるとわかりやすいのですが、蛇口をどれだけ開いても、途中の管が詰まっていれば水は出てきません。それと同じことが、BtoBの営業プロセスで起きています。

分業が生み出す「部分最適」の罠

それぞれが自分のKPIだけを追い始める

多くのBtoB企業では、以下のような分業体制をとっています。

* マーケティングがリードを獲得する

* インサイドセールスがアポ取得につなげる

* フィールドセールスが商談して受注する

一見、合理的な分業です。しかし、ここに落とし穴があります。

それぞれの担当が、自分のゴールだけを追い始めてしまうのです。

マーケティングが評価されるのはリードの数です。リード数が伸び悩むと、温度感の低いリードを積み上げる動きが生まれます。

インサイドセールスが評価されるのはアポ取得数です。架電数を消化してアポ取得数を積み上げることが仕事になる。すると、リードの質よりも件数優先という動きになりがちです。

フィールドセールスが評価されるのは受注数です。でも渡ってくる商談の質が低いから、受注率が上がらない。

全員が自分のKPIを達成しているのに、売上だけが伸びない。

これが「部分最適」の構造です。

ホットリードが冷える瞬間

部分最適の中でも、最もコストが高いのが「ホットリードが冷える瞬間」です。

展示会やセミナーに来た人は、来た直後が最も温度感が高い状態です。「課題を解決したい」、「情報収集したい」という気持ちが最高潮になっています。

ところが現実には、

* マーケがリストをインサイドセールスに渡すまでに3〜4日かかる。

* インサイドセールスが架電リストを消化するまでにさらに1週間かかる。

気づけば2週間後に「先日セミナーでお会いした〇〇です」という電話がかかってくる。

相手からすれば「誰だっけ？」となり、熱はすでに冷めています。

これは、マーケが悪いわけでも、インサイドセールスが怠けていたわけでもありません。分断があるから、タイミングがずれる。ただそれだけのことです。

マーケと営業は「欲しいリード」が違う

もう一つ、よく起きる構造的なズレがあります。

マーケが取ってくるリードと、営業が欲しいリードが、そもそも違う問題です。

マーケは「CPAを下げろ」というプレッシャーがあるため、広く薄くリードを取りに行きがちです。一方、営業が欲しいのは、課題感が明確で、予算感もあって、決裁者に近いリードです。

この認識がズレたまま、お互いが別々のゴールを追い続けると、マーケは「リードを渡した」と言い、営業は「使えないリードが来た」と言い、こうした不毛な対立が生まれます。

どちらかが悪いのではありません。構造の問題です。

実際に何が起きているか：事例の分解

リードを3倍にして、売上が1.2倍にしかならなかった会社

あるBtoB企業で、こんなことがありました。

マーケへの投資を増やし、月のリード獲得数を100件から300件に伸ばしました。3倍です。

でも売上は1.2倍にしかなりませんでした。

なぜか。

リード数を増やすために、ターゲットを広げたからです。

本来は特定業界の従業員100名以上の情報システム部門の担当者がターゲットでした。

それを「業界全般」「情シス関係者全般」まで広げた結果、温度感も課題感もバラバラなリードが大量に流入しました。

インサイドセールスはそれを全件対応しなければなりません。

温度感の低いリードに時間を使って、本当にホットなリードへの対応が遅れます。

アポ取得率は下がり、営業に渡る商談の質も落ちので受注率も低下します。

マーケティングチームは「リードを増やす」というミッションを達成しました。

でも売上という観点では逆効果になっていました。これがまさに部分最適が生み出す機会損失です。

構造を変えると何が起きたか

同じ会社が、方向性を変えました。

まずリードの数を追うことをやめて、ターゲット企業リストを先に定義しました。

そのターゲット企業に対して、マーケティングとインサイドセールスが連動して動く設計にしました。

リード獲得後15分以内にインサイドセールスが対応する仕組みも整えました。

結果、リード数は300件から150件に半減しました。

でも売上は1.8倍になりました。

これが「構造を変える」ということです。

今日の整理：売上が止まる3つの詰まりポイント

今回の話を整理すると、リード獲得数を増やしても売上が伸びない理由は一言でいえばこうです。

「分業の歪みが、プロセスのどこかを詰まらせているから」

マーケ・インサイドセールス・営業、それぞれが自分のゴールを追うこと自体は悪いことではありません。

でも全体の売上というゴールが共有されていないと、それぞれの頑張りが噛み合わなくなります。

自社のプロセスを確認するチェックリスト

もし「リードは増えているのに売上が伸びない」と感じているなら、以下の視点でプロセスを見直してみてください。

マーケティング

✅ターゲット企業・ペルソナが具体的に定義されているか

✅リード獲得の評価指標に「商談化率」が含まれているか

✅リード獲得後48時間以内にインサイドセールスへ渡せているか

インサイドセールス

✅ホットリードへの架電優先順位が明確になっているか

✅アポ取得数だけでなく「商談化率・受注率」も評価されているか

✅インサイドセールスと営業間で定期的な情報共有があるか

フィールドセール

✅失注理由を記録し、マーケ・ISへフィードバックしているか

✅マーケ・IS・営業が共通の売上目標に向けてKPIを設計しているか

✅リード→商談→受注の各転換率を組織全体で把握しているか

詰まっている場所によって、打つべき手は全く異なります。

まずはどこが詰まっているかを把握することが、改善の第一歩です。

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こんにちは。「マーケと営業をつなぐISレター」の目木です。

「営業とマーケ、両方できる人ってどんな経歴なんだろう？」と思ったことはありませんか。

このメルマガでは毎回、BtoBの売上が止まる構造を分解してお届けしていますが、初回となる今回は少し立ち止まって、私自身のキャリアと、フュージョンバリューを立ち上げるに至った経緯をお話しします。

実は私は、かつてテレアポで1,000件架電してアポイント取得ゼロ、フルコミッションの保険営業で2年間成果なしという経験を持っています。そのどん底からマーケティングに出会い、営業との融合によって成果が出るようになるまでの過程が、今の仕事の根っこにあります。

この記事で、私がマーケと営業を一気通貫で見ることにこだわる理由も見えるはずです。

はじめての方も、ぜひ最後までお付き合いください。

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キャリアの概要

まず経歴を簡単にご紹介します。

* 2002年 大学卒業後、大手旅行会社に就職

* 2015年 外資系生命保険会社に転職

* 2017年 生命保険会社を退職

* 2018年 派遣・アルバイトをしながらブログ運営を開始

* 2019年 コールセンターにてテレアポを開始

* 2020年 Web制作・マーケティング支援事業を開始

* 2021年 インサイドセールス支援事業を開始

* 2024年 株式会社フュージョンバリューを設立

数字で並べると一見スムーズなキャリアに映るかもしれませんが、実態は挫折と試行錯誤の連続でした。その「ボコボコの時代」にこそ、今の仕事の本質があります。

34歳で初めてのテレアポ｜1,000架電でアポ0件

テレアポは「気合」

旅行会社には約13年在籍しました。前半は店舗での接客販売でしたが、ある時期から法人営業に転換し、テレアポを始めることになります。34歳での初挑戦です。

当時はマニュアルもなく、完全に我流でした。先輩の様子を見よう見まねでやってみましたが、まったく成果が出ず、架電数1,000件でアポイント取得ゼロという結果を叩き出します。

部署では「営業がアポイントを取れないと商談が始まらない」という重圧があり、職場の空気は日に日に重くなっていきました。上司に相談すると返ってきた言葉は、

「気合で取るんだよ」

今思えば、当時の営業はそういう文化でした。根性と気合。そこに構造的な解決策はなかった。

外資系生命保険会社との出会い

テレアポで成果が出なかった私は、インバウンドの問い合わせ対応に異動します。そこで出会ったのが、外資系保険会社からの案件でした。

担当者と関係を深めていくなかで、ある日こう声をかけられます。「営業セミナーをやっているから来てみないか」と。

そのセミナーで初めて「営業の哲学」に触れました。顧客理解の深さ、価値を届ける手段としての営業の捉え方。すべてが新鮮で、深く心に刺さりました。「この会社で働きたい」と直感し、半年後に転職を決意します。36歳のことです。

修行の2年間と2度目の挫折

深夜2〜3時まで続いたトレーニング

生命保険会社入社後は、まさに修行の日々でした。

* 入社直後から会社の近くへ引っ越し

* 朝から研修・外回り・テレアポ・ロールプレイを繰り返す

* 帰宅は深夜2〜3時が当たり前

* 保険資格の取得のために隙間時間で試験勉強

* 休んだのは1月1日だけ（しかも、アポイントが取れなくてしぶしぶ休んだ日）

これだけ覚悟を決めて取り組んだにもかかわらず、2年間で成果を出すことができずに退職しました。

壁は「スキル」ではなく「見込み客がいない」こと

なぜ成果が出なかったのか。振り返ると、答えははっきりしています。

スキルは磨いた。マインドセットも整えたつもりでいた。でも「見込み客がいない」という壁を越えられなかったのです。

フルコミッションの世界では、見込み客は自力で獲得しなければなりません。しかし私には、それを実現するための「集客の仕組み」がなかった。いくらプレゼンのスキルを磨いても、披露する相手がいなければ成果には繋がりません。

この経験が、後に「マーケティング」という答えに辿り着く原体験になりました。

アルバイトとブログで気づいた「営業とマーケの共通点」

100以上の商材を扱ったコールセンター

退職後は、自分の弱点だったマーケティングを学ぶためにブログを始めながら、アルバイトで生計を立てることにしました。

Amazon倉庫、引越し作業、食材の訪問販売など、さまざまな仕事を経験するなかで転機になったのが、コールセンターのアルバイトです。

そこでは、人材・ITサービス・健康食品など100以上の商材に携わりました。業界もサービスも異なっても、「課題を引き出す力」と「解決策を論理的に伝える力」の2つがあれば成果が出る。この確信を、実地で得ることができました。

ブログ運営で学んだ「顧客理解→課題発見→提案→解決」

ブログも最初は完全な失敗でした。「3ヶ月で100記事書けば月20万稼げる」という情報を信じて書き続けましたが、3ヶ月・100記事で得た収益は1,000円ほど。現実とのギャップに絶望しました。

しかしある時、突然アクセスが急増している記事が現れます。「なぜこの記事だけが成果を出しているのか？」と徹底的に分析した結果、気づいたことがありました。

アクセスが伸びる記事には、検索ユーザーが求めている情報が的確に入っている。 CVする記事には、読者が行動したくなる明確な導線がある。

これは営業で身につけた「顧客理解→課題発見→提案→解決」のプロセスと、まったく同じではないか。

オフライン営業のスキルはオンラインに応用できる。これが私のデジタルマーケティングの入口になりました。

フリーランスから法人化へ｜「融合」がキーワード

コロナ禍をきっかけにフリーランスとして活動をスタートし、Webマーケティング支援とインサイドセールス支援の両方を手がけるようになりました。

当初はそれぞれ切り分けて考えていましたが、クライアントの課題に深く向き合ううちに気づきます。

インサイドセールスとデジタルマーケティングを掛け合わせると、商談化率が大幅に上がる。営業とマーケは別々にやるのではなく、融合させて初めて売上に繋がる、と。

この確信が、2024年の株式会社フュージョンバリュー設立につながりました。会社名の「フュージョン（融合）」がまさにキーワードです。

* セールス × マーケティング

* 人 × テクノロジー

* オンライン × オフライン

* 法人 × 個人

これまであった価値と価値を融合させることで、新たな価値を創出する。これが私たちのアプローチです。

原点：幼少期に見た「強い日本」とのギャップ

父の背中が見せてくれた景色

少し個人的な話をさせてください。

私は幼少期、父の転勤で中国・北京に住んでいたことがあります。父は大企業の技術職として、日本の技術を中国へ伝える仕事をしていました。

1980年代の当時、日本はバブル経済の絶頂期にありました。世界の時価総額ランキングではトップ10のうち7社が日本企業で、国としての勢いに確かな自信がありました。現地で父が中国の人たちから尊敬されている空気を、子どもながらに肌で感じていたことを今でも覚えています。

「価値の届け方」が最適化されていない

今の日本を見ると、正直悔しい気持ちがあります。

現在、日本勢の時価総額トップはトヨタですが、世界ランキングでは50位台です。1989年と比べれば、その差は歴然です。

ただ、私はこれを「景気が悪い」という言葉だけで片づけたくない。

良い技術がある。良い商品もある。真面目に努力している企業も多い。それでも伸びない理由のひとつは、「価値の届け方」が最適化されていないからだと思っています。

* 営業担当者なら分かるはずです。本来受注できたはずの案件が、初回接触の遅さで失われていることを。

* マーケティング担当者なら分かるはずです。せっかく獲得したリードが、営業に渡った瞬間に止まることを。

* 経営者なら分かるはずです。商品は悪くないのに、属人的な営業に依存して再現性がないことを。

日本企業に足りないのは、努力や根性ではありません。「売れる仕組み」を設計し、改善し、再現可能にする視点です。

もう一度、日本が豊かで勢いのある時代になってほしい。そのために自分ができることを考え続けた結果、辿り着いた答えが「営業の最適化」でした。

ミッションとビジョン

フュージョンバリューのミッションは、「クライアントのセールスを最適化すること」。 ビジョンは、「日本企業のセールスを最適化し、経済の活性化に貢献すること」です。

商談化率を上げる。失注理由を言語化する。マーケと営業を分断させない。属人性を減らして再現性をつくる。

一つひとつは地味な改善かもしれません。でも、その積み重ねこそが企業の生産性を上げ、日本の競争力を取り戻す一歩になると本気で信じています。

チェックリスト：あなたの会社の「分断」はどこにありますか？

この記事を読んで「うちのことかも」と感じた方は、以下を確認してみてください。

* マーケが獲得したリードに、営業が早期にアクセスできているか

* リードの温度感（ホット／ウォーム／コールド）を分類して管理しているか

* 営業に渡す条件（MQL→SQL）が明確に定義されているか

* 商談化しなかったリードへの再接触フローが設計されているか

* 失注理由をマーケにフィードバックする仕組みがあるか

* インサイドセールスの役割がマーケ・営業の双方と合意されているか

1つでも「ノー」があれば、そこが売上を止めているボトルネックの可能性があります。

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「施策は打っている。量も増やした。なのになぜ売上が伸びないのか。」

支援先でこの言葉を聞くたびに、私は同じ場所を疑います。

それは、マーケ・IS・営業、それぞれの「つなぎ目」です。

この記事では、売上が止まる構造的な原因と、部門間のズレがどこで生まれるのかを整理します。

私はB2Bの営業・マーケティング支援の現場で、同じ詰まり方をしている会社を繰り返し見てきました。

外から俯瞰すると、止まっている場所はほぼ決まっています。

本記事では、自社のどこで見込み客が離脱しているかに気づき、次に何を見直すべきかが具体的にイメージできます。

チェックリストもご用意していますので、ぜひ最後まで読んでみてください。

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「頑張っているのに売れない」の正体

B2Bの営業・マーケティング支援をしていると、こんな場面によく出会います。

マーケティングはリードを獲得している。インサイドセールスはアポを取っている。でも、売上が伸びない。

一見すると、フィールドセールスに問題があるように見えます。

でも私の経験上、本当の原因は別のところにあることがほとんどです。

それは、部門と部門のあいだで起きている、小さな「ズレ」の積み重ねです。

このメルマガを始めたのは、そのズレを「外から見える言葉」で整理し、現場で使えるかたちでお届けしたいと思ったからです。

ザ・モデルがもたらすもの、奪うもの

分業制の設計と、それぞれの役割

近年、多くのB2B企業が「ザ・モデル」と呼ばれる営業分業制を取り入れています。

マーケティング・インサイドセールス・フィールドセールス・カスタマーサクセスの4部門が、それぞれの役割を担う形です。

分業が「俯瞰」を奪っていく

この仕組みには大きなメリットがあります。

各部門が専門性を高め、リードナーチャリングが強化され、顧客満足度も上がりやすい。それは間違いありません。

ただ、私が現場で繰り返し目にしてきたのは、分業によって「全体を見る人がいなくなる」という現象です。

各部門が自分たちのKPIを一生懸命追えば追うほど、プロセス全体を俯瞰する視点が薄れていきます。

見込み客は、「一本の線」として体験している

現場で起きているズレの正体

事業会社の内側は、部門ごとに分かれています。

でも、見込み客から見ると、すべての接点はひとつの体験として連続しています。

そこにズレがあると、お客様は静かに離脱します。

声を上げることなく、次の連絡を待たずに離脱するのです。

▼よくあるズレの具体例

・広告の訴求と、ダウンロードした資料の内容が違う

・インサイドセールスが話した内容と、商談でフィールドセールスが話す内容が食い違っている

・「できます」と言って受注したのに、カスタマーサクセスから「それは対応外です」と言われる

これは「伝言ゲーム」と似ています。

外から見ていれば、どこでズレたかはすぐわかる。

でも、内側にいる人たちは気づけない。

そして気づかないまま、施策を変えたり、量を増やしたりしてしまう。

私が一番伝えたいのは、その「気づけない怖さ」です。

今すぐ確認したいチェックリスト

* マーケの広告訴求と配布資料の内容は一致しているか

* ISが架電で伝える内容とFSの商談トークに齟齬はないか

* 営業が「できる」と伝えた内容をCSが把握しているか

* 部門間のKPIが断絶なくつながる設計になっているか

* 全体を俯瞰できる担当者がプロジェクトにいるか

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