Cette plaisanterie qui circule sur les réseaux sociaux :

« Le vélo, c’est une catastrophe pour l’économie. Pas d’accident, donc pas de réparation de voiture. Pas de service d’ambulance, d’hôpitaux qui viennent soigner. Et un piéton, c’est encore pire, il n’achète même pas de vélo. »

C’est le résumé précis des impasses de notre modèle actuel. Un modèle où soigner un accident vaut mieux pour le PIB que de ne pas en avoir. Où la sobriété des gens menace l’économie. Où marcher est un problème. Ce modèle est en train de mourir. Doucement, mais sûrement. Car la croissance du PIB, c’est du bruit, de l’agitation. Et notre difficulté à en parler collectivement montre qu’il s’agit d’un totem. Quelque chose qu’on ne touche pas. Qu’on ne nomme pas. Même quand tout le monde sait dans la pièce que ça ne tient plus.

Dans ce deuxième épisode de la saison 2 de TIME TO RESET, nous parlons des conséquences d’un monde confronté aux limites de la croissance… et de notre capacité à regarder la réalité en face.

L’épisode en bref (2h)

* Le diagnostic d’un monde qui change de logique : la mécanique arithmétique de la post-croissance, les limites non-écologiques que personne n’ose nommer, la saturation des besoins, le basculement de l’offre vers la demande, les conflits d’imaginaires entre récits nationalistes, anticapitalistes et technologiques, et la pensée magique à gauche comme à droite…

* La transition comme chantier concret : la stratégie de l’électro-État, la géopolitique des ressources, le miracle pakistanais du solaire, la transformation sectorielle contrainte, les services éco-systémiques, l’économie circulaire, et l’importance de la vague économique pour accompagner le changement…

* Décider et agir dans un monde qui percute ses limites : la prise de décision en environnement VUCA, le syndrome de la reine rouge, choisir ou subir, la question démocratique face à la finitude, la faillite hydrique, et comment garder une posture constructive sans promettre la Lune…

Mon invité : Cyrus Farhangi

Cyrus est développeur dans une société qui déploie des offres en énergies renouvelables à l’échelle nationale et européenne. Il a été consultant et intervient en tant que formateur / conférencier sur les sujets d’adaptation, de transition écologique et de prospective. Vous pouvez également le retrouver en tant que co-animateur dans le podcast ”Pensez, c’est chouette”.

Son parcours : ancré dans l’énergie, la pédagogie et la prospective. Trois terrains qui se recoupent quand vient le moment de comprendre pourquoi on a du mal à décider dans un monde qui change de logique.

Ce que vous allez découvrir dans cet épisode

Le gâteau ne grossit plus : et ça change tout

« S’il n’y a pas de croissance, il faut prendre à quelqu’un pour que quelqu’un d’autre s’élève. Et ça, c’est mathématique. »

Cyrus pose d’abord le cadre. Brutalement, simplement.

Pendant les Trente Glorieuses, la croissance à 4-5% par an permettait d’élever tout le monde simultanément. Car on avait de quoi distribuer. Même les inégalités étaient supportables, parce que le bas de l’échelle continuait de s’élever.

Aujourd’hui, à 1% en zone euro, les règles du jeu ont changé. Ce n’est plus comment distribuer les fruits de la croissance. Mais qui en profite ou pas.

Et cette arithmétique, dit Cyrus, explique « de manière assez bête » la plupart des tensions que nous observons. La montée des extrêmes. Les conflits autour des retraites. Le sentiment de déclassement des classes moyennes. L’oligarchie qui fait « quasiment sécession » en continuant de capter de la croissance, forcément au détriment d’autres.

Ce n’est pas la seule explication. Mais c’est le fond de la scène. Tout le reste se joue devant.

Les autres limites à la croissance qu’on ne regarde pas

« La démographie, c’est l’arbre qui cache la forêt. »

On parle beaucoup des limites écologiques à la croissance. Moins des autres.

Cyrus en dresse l’inventaire. La démographie d’abord : la population de la Chine pourrait être divisée par deux en cinquante ans. En France, la tendance est moins brutale mais réelle. Moins d’enfants, moins de besoins à satisfaire, et donc in fine moins de croissance dans des secteurs entiers de notre économie : les crèches, les jardins d’enfants, les besoins essentiels associés...

La saturation des besoins ensuite. Une fois que chaque ménage a son frigo, sa voiture, sa connexion, on ne fait que renouveler. Plus de croissance. Juste du remplacement.

L’endettement enfin. Jadis, dit Cyrus, on faisait 3-4% de croissance sans s’endetter. Aujourd’hui, regardez les niveaux d’endettement public et privé nécessaires pour « maintenir le navire à flot ». C’est un indicateur fort. On emprunte sur le futur pour payer le présent.

Ces signaux préexistent aux questions écologiques. Et ils se cumulent.

Le basculement de l’offre vers la demande

« Avant il y avait une demande qu’on n’arrivait pas à assouvir. Aujourd’hui, il y a une offre que la demande n’arrive pas à absorber. »

C’est peut-être la formule la plus synthétique de l’épisode.

Au XIXe siècle, la croissance était tirée par des besoins réels non satisfaits. Les entreprises se demandaient comment produire assez de médicaments, d’électricité, de logements. Il y avait une demande immense. L’offre courait derrière.

Aujourd’hui, dit Cyrus, les entreprises se demandent « comment on va inventer de nouveaux besoins ». Ce n’est plus répondre à la demande mais la créer. Et ça vire parfois à l’absurde. Il suffit de regarder certains secteurs de la consommation pour s’en convaincre.

L’économie de l’attention est révélatrice. Nos formats se raccourcissent, la stimulation s’intensifie, et pourtant Cyrus pointe que notre attention est éparpillée et qu’on commence à atteindre les limites de notre attention.

Y compris pour les podcasts. Y compris pour TIME TO RESET. Le contenu arrive lui aussi à saturation. Cette franchise désarme. Et oblige à penser.

La post-croissance dans les coulisses d’une boîte d’ENR

« La post-croissance, ce n’est pas top partout, y compris dans des secteurs qui sont pourtant prometteurs. »

Voilà ce qui rend cette conversation différente des discussions habituelles sur la post-croissance. Cyrus ne parle pas “en théorie”. Il partage son expérience de son secteur d’activité, celui des énergies renouvelables. Et ce qu’il décrit est instructif.

La consommation d’électricité en France stagne, voire a baissé par rapport à il y a quinze ans. Côté sobriété et efficacité énergétique, et c’est une bonne nouvelle, les ampoules LED, les frigos classe A, l’isolation des bâtiments font leur effet. Mais côté transition, c’est un signe que l’électrification des usages, transports, chauffage, industrie, ne progresse pas assez vite.

Résultat : le secteur des EnR se retrouve « pris en étau entre une consommation qui plafonne et une offre qui est déjà assez abondante ». Moins de besoin de nouvelles centrales solaires ou éoliennes. Moins de croissance. Des signaux brouillés pour flécher les investissements.

Quand la vague est importante, rapide, puissante, c’est plus facile de la prendre. Et là, la vague est moins haute. Même pour les renouvelables.

Les conflits d’imaginaires : ce qui nous paralyse vraiment

« On sait ce qu’on est en train de perdre, mais qu’est-ce qu’on est en train de gagner ? Ça, c’est plus dur à tracer. »

La croissance portait un imaginaire simple et puissant. Une maison, une voiture, une piscine peut-être. Un progrès visible. Partageable. La grande accélération de 1945 à 2000 a fonctionné comme une brève parenthèse à l’échelle de l’histoire, mais qui a structuré tous nos imaginaires collectifs.

Aujourd’hui, les récits en présence s’affrontent sans réussir à fédérer.

* Le récit nationaliste : redonner sa grandeur à la nation, « trouver des boucs émissaires » dans un contexte de jeu à somme nulle.

* Le récit anticapitaliste : redistribuer les richesses et tout ira bien.

* Le récit technologique : drones partout, repousser la mort jusqu’à 150 ans, promettre Mars.

Cyrus ne rejette aucun de ces récits brutalement. Mais il pointe leur point commun : ils nient tous, à leur manière, que les limites sont réelles. Et que les arbitrages seront douloureux pour tout le monde, « y compris pour les plus modestes ».

L’imaginaire se cherche. Il est « en guerre avec lui-même ». Et dans ce vide, le repli sur la tribu - religieuse, nationale, ethnique - gagne du terrain. Pas par malveillance. Par besoin de réconfort dans une société qui a « perdu le sens ».

La pensée magique à gauche comme à droite

« C’est aussi une forme de proposition de croissance infinie qu’on puisse augmenter les dépenses publiques à l’infini. »

Cyrus ne ménage aucun camp.

À droite, le drill baby drill : s’enfermer dans un monde énergétique voué à disparaître, aller « racler les fonds de tiroir au Venezuela », convoiter le Groenland pour ses terres rares. « Pour moi, c’est plutôt signe qu’on arrive un peu aux limites du système. »

À gauche, la promesse de décroissance douce : redistribuer les richesses, retourner à la retraite à 60 ans, augmenter les services publics sans contrainte. Cyrus l’écoute avec respect, mais constate : « c’est un peu de la pensée magique. » Parce que ça fait comme si on pouvait décroître sans perdants. Comme si la finitude n’impliquait pas de choix difficiles.

« Décroître tout en redistribuant, et tout le monde sera content. Attention. Décroître, c’est un projet avec des choix lourds pour tout le monde. »

Le problème du financement de notre modèle sous contrainte de ressources reste entier.

La stratégie de l’électro-État : un choix de civilisation

« L’Europe a tout intérêt à aller vers un électro-continent sobre en ressources. C’est l’avenir qu’on est contraint de cultiver. On n’a pas le choix. »

La Chine a fait un pari radical : électrifier toute son économie, maîtriser la chaîne entière de valeur, des ressources au produit fini.

Le résultat est saisissant. Un camion sur deux vendu en Chine est aujourd’hui électrique. En Europe, c’est proche de zéro. Et BYD, constructeur chinois, envisage d’ouvrir des usines en Europe pour « conquérir le marché européen » depuis l’intérieur.

« C’est le monde à l’envers. À une époque, c’étaient les Européens qui venaient installer des usines en Chine. »

Pour Cyrus, l’Europe a une stratégie cohérente à construire : devenir un électro-continent sobre en ressources, aller vers l’économie circulaire, le recyclage, la réparation.

Pas seulement « pour faire plaisir aux écolos », mais parce qu’on est limité en ressources naturelles sur notre sol, et que les territoires qui en ont commencent à les garder pour eux.

Ce sont des chantiers immenses. De l’emploi non-délocalisable. Des connaissances pointues. De l’infrastructure. Un projet collectif possible, si on se donne les moyens de le tenir dans le temps.

Le miracle pakistanais et ce qu’il révèle

« Au Pakistan, les gens vont au marché du coin, achètent des panneaux solaires, rentrent chez eux, branchent et à l’électricité. C’est aussi simple que ça. »

L’un des moments les plus inattendus de l’épisode.

Le troisième plus gros marché du solaire au monde, après la Chine et les États-Unis : c’est le Pakistan. Des dizaines de millions de Pakistanais se sont équipés de manière spontanée, populaire, décentralisée… des particuliers, des agriculteurs, des salons de coiffure, des villages en off-grid total.

Pourquoi ? Le réseau électrique conventionnel est cher, carboné, et peu fiable. Il « saute souvent, y compris en cas de canicule ». Quand il fait 50 degrés depuis dix jours et que le réseau lâche, le panneau solaire sur le toit devient une question de survie.

Cyrus voit dans ce mouvement un « modèle de développement alternatif » encore à écrire. Un signe que la transition énergétique peut prendre des formes très différentes selon les contextes. Et surtout un rappel que la transition globale est une « fausse discussion » si elle exclut les 4-5 milliards de personnes qui ne consomment « presque pas » d’énergie.

Choisir ou subir : la question centrale

« Soit on le choisit, soit on le subit, dans la manière de le traiter. »

Pas un appel à l’action naïf. Pas une promesse que tout se passera bien. Juste la reconnaissance que, dans un monde en post-croissance, reporter les arbitrages ne les supprime pas.

Cyrus le dit clairement : « Quand il y a un choc, les premiers à être exposés sont les plus fragiles. » Et le fait de ne pas choisir, de laisser les limites s’imposer sans les avoir anticipées, c’est aussi « reporter le fait que certaines personnes vont le subir plus fortement que d’autres. »

Ce qui l’agace dans le débat public, c’est « la confusion entre des arbitrages difficiles et le fait que ça produise des situations difficiles. » Les deux ne sont pas synonymes. On peut faire des choix durs, bien posés, bien accompagnés. Et éviter que ça devienne incontrôlable. Ce qui rendra la chose difficile, ce n’est pas le choix.

C’est « l’absence de choix, ou des choix mal posés ou mal accompagnés ».

La faillite hydrique : ne pas attendre l’irréversible

« La faillite hydrique, c’est quand c’est irréversible. On a dégradé définitivement, vidé des aquifères, des nappes fossiles pour de bon. »

Cyrus, d’origine iranienne, ouvre un chapitre sur l’eau dont l’importance est souvent minorée. Il distingue trois niveaux.

* Le stress hydrique : tension temporaire, certains jours de l’année.

* La crise hydrique : rationnement, décisions difficiles.

* Et la faillite hydrique : aquifères vidés, nappes fossiles épuisées, bassins versants artificialisés sans retour possible.

Le Jourdain a perdu 90% de son débit en cinquante ans. L’Euphrate crée des tensions entre la Turquie et l’Irak. En Iran, une année de sécheresse sans précédent a contribué, parmi d’autres causes, à une explosion sociale. On a commenté les événements à la surface sans toujours regarder les causes physiques en dessous.

« Je ne peux pas m’empêcher de me dire que dans un monde où l’eau serait illimitée, ce serait un peu plus détendu. »

Ce n’est pas une explication réductrice. C’est une invitation à regarder ce qui fonde la stabilité d’une société.

Démocratie et finitude : une équation non résolue

« Est-ce que la démocratie peut survivre à la finitude, quand on n’est plus en mesure de promettre toujours plus chaque année à tout le monde ? »

C’est la question politique de fond de l’épisode.

Quand la croissance permettait de promettre plus à tout le monde, les démocraties tenaient leur contrat. Le débat politique portait sur « comment redistribuer les fruits de la croissance ? ».

Aujourd’hui, la promesse de croissance a disparu des discours. Pas parce que les politiciens ont choisi la vérité. Parce qu’ils ne peuvent plus tenir la promesse. Et dans ce vide, dit Cyrus, on peut être tenté de promettre de la sécurité à la place. Des descentes de police. Des boucs émissaires. Du spectacle sécuritaire.

Mais Cyrus croit « pas naïvement » qu’on peut préserver la démocratie. Il y a une demande citoyenne pour des réponses sérieuses sur l’écologie. Il y a des sondages qui montrent que l’idée même de décroissance est « moins rejetée qu’il y a 10-15 ans ». Et il y a des élites européennes qui ont, dit-il, « internalisé » la nécessité de gérer la finitude, même si ce n’est pas encore dans les discours de campagne.

La fenêtre existe, encore ouverte.

Garder l’espoir sans promettre la Lune

« Je n’ai pas envie de m’arrêter à ça. Sinon, on va se laisser mourir dans le déclin. »

Voilà comment Cyrus clôt le tableau. Non par optimisme de façade, mais parce qu’il a une liste de chantiers qui « donnent envie » :

* La modernisation des réseaux électriques : passer d’un monde organisé autour de la chaleur et du carburant liquide à un monde organisé autour du réseau électrique.

* L’agroécologie et la restauration des haies.

* La santé : soigner les cancers, traiter les maladies chroniques, relever le défi de la santé mentale chez les jeunes.

* Le rapport à l’Afrique : 300 millions de francophones aujourd’hui, peut-être 800 millions en 2100, et un continent que l’Europe regarde encore « de haut », au risque de se faire définitivement supplanter.

Des perspectives « dans les limites qui s’imposent à nous. » C’est le tout de la formule. Pas illimitistes. Pas catastrophistes. Juste réelles.

Et pour rester à cette place Cyrus dit une chose simple : « J’ai envie de croire qu’on va s’en sortir, dignement. »

Sans promettre Mars. Sans garantie. Mais avec des chantiers. Des raisons de travailler. Et le refus de se laisser mourir dans le déclin.

Un épisode pour qui ?

Cet épisode s’adresse à tous ceux qui travaillent dans des organisations encore construites pour la croissance et qui sentent que quelque chose s’est cassé.

* Aux décideurs publics et privés qui doivent faire des arbitrages de plus en plus douloureux sans récit collectif pour les accompagner.

* Aux professionnels de la transition qui cherchent des données solides pour ancrer leur discours sans tomber dans le catastrophisme.

* Aux managers confrontés à des marchés qui plafonnent et qui cherchent à comprendre pourquoi leurs outils de pilotage ne fonctionnent plus.

* Mais aussi, et surtout, à tous ceux qui refusent à la fois le déni confortable et l’angoisse paralysante, et qui ont besoin d’entendre que les arbitrages difficiles n’impliquent pas forcément des situations catastrophiques.

Je suis Hugo Lambert, co-fondateur du STUDIO RESET, et j'aide les décideurs - CEO, dirigeants, élus, cadres de directions - à décider et agir dans un monde qui se transforme. Pour cela notre studio de formation conçoit et propose des formations créatives, personnalisées et centrées sur la résolution des problèmes de votre organisation.

* Pour programmer un temps d’échanges avec moi

* Pour en savoir plus sur le STUDIO RESET :

* Le site internet

* Linkedin

* Pour suivre mes publications

* Me suivre sur Linkedin

* Me suivre sur ma newsletter personnelle

C’est l’inaction.

Parce que dans un monde où les horizons se brouillent, où la prospective se complexifie, où le court terme a pris le pas sur toutes les autres échelles de temps, la tentation de l’immobilisme est puissante. Rationnelle, même.

Mais mortelle.

Dans ce premier épisode de la saison 2 de TIME TO RESET, j’échange avec Walid sur ce qui se passe quand on ne peut plus anticiper. Quand les choix se fracassent sur une réalité en transformation permanente. Quand il faut décider sans garantie.

Et sur ce qui reste alors : l’action.

Faire. Construire dans l’incertitude. Naviguer sans boussole.

Cette conversation documente un basculement que j’observe partout : celui d’un monde qui doit renoncer à la prédictibilité pour embrasser le mouvement. Et qui découvre que l’optimisme n’est pas une posture morale, mais une méthode de travail.

Ce qu’il dit de son métier pourrait s’appliquer à presque tous les nôtres.

L’épisode en bref (1h50)

* Le malaise d’une époque : tensions sociétales, mort de la prospective, environnement changeant, paradoxes temporels face au climat, financement à court terme vs investissements longs…

* La culture comme pont entre le passé, le présent et le futur : souveraineté culturelle et exception française, industries culturelles comme laboratoire des transformations…

* Le mode opératoire pour avancer dans l’incertitude : ne pas faire comme principal adversaire, l’optimisme de l’action, la culture d’équipe et l’adaptation au changement, le mélange des compétences, la formation des jeunes, l’IA et la transformation des métiers, le rapport au travail, la confiance intergénérationnelle, et ce que signifie “conseiller” dans un monde qui ne sait plus où il va.

Mon invité du jour : Walid Ben Youssef

Walid a un parcours singulier : mathématicien, passé par le cinéma, puis la valorisation de la recherche, avant de devenir associé dans un Big Four où il dirige une équipe de conseil en financement de projets.

Son domaine : accompagner porteurs de projets, industriels et collectivités à déployer et financer leurs initiatives, notamment dans la culture et le développement économique territorial.

Son approche : une capacité à reformuler les questions avant d’y répondre, un refus de la hiérarchie pyramidale au profit d’équipes horizontales, et une conviction que face aux problèmes ouverts, personne n’a la solution à l’avance — pas même lui.

Sa méthode : le cinéma lui a appris à mélanger des compétences qui n’ont rien à voir entre elles. Les maths lui ont appris à défricher millimètre par millimètre face à l’incertitude. Et l’action lui a appris que “innover, c’est d’abord faire quelque chose”.

Ce que vous allez découvrir dans cet épisode

Une société en tension : quand l’avenir devient opaque

“C’est une société en tension, c’est une société en crise, donc c’est une société qui se pose des questions. C’est évident, à la fois à l’échelle mondiale et à l’échelle française.”

Fractures. Défiance vis-à-vis de l’avenir. Pessimisme ambiant.

Walid observe une société qui ne sait plus se projeter. Dessiner un futur devient difficile face à une actualité en transformation permanente.

Est-ce qu’on aurait imaginé l’intelligence artificielle il y a deux ans ? La transformation des alliances mondiales ? Les bouleversements géopolitiques actuels ?

“Faire de la prospective, c’est très difficile. Tous les outils de prospective se confrontent à une actualité qui tous les jours se transforme.”

Résultat : une attitude défensive. On gère le court terme. On évite de trop se projeter. Le temps long a disparu de l’équation.

Ce n’est pas un simple ajustement. C’est un basculement structurel qui rend le métier de conseil — fondé sur l’anticipation — profondément difficile.

Le paradoxe temporel : urgence climatique et incapacité de projection

“On doit produire une réponse sur une échelle de temps très longue au moment même où nous avons l’incapacité de prendre des décisions, où nous ne savons plus que prendre des décisions à court terme.”

Le défi climatique est existentiel. Il exige des décisions à 30, 50, 100 ans.

Mais nous n’investissons plus qu’avec l’espérance d’un retour à court terme.

“On investit désormais avec l’espérance d’un retour à court terme. Là où il faudrait investir sur des espérances de retour à très très long terme.”

La contradiction est totale. Et elle n’est pas technique. Elle est structurelle.

Comment financer la transition écologique quand les investisseurs veulent du retour rapide ? Comment planifier des infrastructures durables quand on ne sait plus penser au-delà de l’horizon immédiat ?

Ce paradoxe traverse tous les secteurs : énergie, mobilité, aménagement, industrie, culture. Il reste largement impensé. Mais c’est lui qui détermine ce qui sera possible — ou pas — dans les décennies à venir.

La souveraineté culturelle : raconter ses propres histoires

“Quand on parle de souveraineté, la première des souverainetés, c’est d’être en capacité de raconter ses propres histoires.”

Pourquoi l’exception culturelle française n’est pas un caprice mais une nécessité ?

Parce que la culture, c’est ce qui reste quand il n’y a plus rien.

“Si on se souvient des Mayas, si on se souvient des Égyptiens, c’est d’abord par leur expression culturelle.”

Aujourd’hui, cette souveraineté est menacée. Par la domination anglo-saxonne en termes de production. Mais surtout par le contrôle des canaux de distribution : les plateformes.

“Ce qui fait la forme d’une plateforme c’est l’accès direct au client, sans intermédiaire. Et cet accès direct quand il s’agit de millions, de centaines de millions de personnes, on voit bien qu’on devient une force prescriptive absolument démentielle.”

Dans certains pays européens, la production domestique est devenue quasi marginale. Résultat : “Ils ne racontent plus leurs propres histoires. Ils ne regardent plus leurs propres histoires. C’est un énorme problème.”

C’est un enjeu vital. Pas seulement identitaire. Existentiel. Parce qu’une culture qui ne peut plus se raconter est une culture qui disparaît.

Les industries culturelles comme laboratoire des transformations

“Le monde de la culture, c’est un peu un laboratoire de ce qui se passe un peu partout ailleurs.”

Le secteur culturel est en avance de phase. Ce qui s’y passe aujourd’hui arrive demain dans l’industrie, les services, l’économie locale.

Pourquoi ? Parce que c’est un secteur structurellement fragile, où les équilibres économiques sont toujours précaires, où l’innovation est permanente, où le financement est un casse-tête.

C’est aussi une industrie de projets. On ne produit pas en série. Chaque film, chaque spectacle, chaque exposition est unique. Cela exige une capacité d’adaptation permanente, une culture du risque, une agilité structurelle.

“Une entreprise passe de deux salariés à 100 salariés le temps d’un film.”

Les tensions qui traversent la culture — entre politiques publiques et industries créatives, entre local et global, entre logique de marché et exception culturelle — sont les mêmes qui travaillent désormais tous les secteurs.

Observer la culture, c’est voir l’avenir en accéléré.

Capital culturel : temps, argent, clés de lecture

“La culture, au sens noble du terme, c’est trois choses. C’est le capital-temps, il faut du temps. Il faut de l’argent, parce que ça coûte. Et il faut un capital culturel, les clés de lecture pour comprendre et apprécier.”

On pense souvent que l’accès à la culture est une question d’offre : construire des équipements, multiplier les théâtres, les conservatoires, les cinémas.

“On a toujours eu une politique de l’offre, c’est-à-dire qu’on s’est dit, la meilleure façon de donner accès, c’est d’avoir plein plein d’offres, et puis à la fin, les gens vont choisir. C’est pas tout à fait vrai.”

Parce que l’accès à la culture nécessite la combinaison de trois paramètres :

Le temps : avoir la disponibilité physique, mentale, pour y aller. Le maillage territorial compte. Si c’est trop loin, on n’y va pas.

L’argent : même subventionnée, la culture a un coût. Billet, transport, garde d’enfants.

Le capital culturel : les clés de lecture, l’éducation qui permet de comprendre, d’apprécier, de décoder.

“C’est toujours les mêmes catégories socio-professionnelles qui vont dans les conservatoires, etc.”

Cette grille d’analyse — temps, argent, capital culturel — pourrait s’appliquer à bien d’autres domaines. Formation. Santé. Accès aux services publics. Partout où l’offre seule ne suffit pas.

Ne pas faire : le principal concurrent

“Mon principal concurrent c’est ne pas faire. Il y a toujours plus de raisons de ne pas faire que de faire. De raisons intelligentes. Ne pas faire, c’est plus facile.”

C’est peut-être la phrase la plus importante de l’épisode.

Parce qu’elle nomme l’adversaire invisible de tous les projets, de toutes les transformations, de toutes les actions qui comptent.

L’inertie. La procrastination. Le refus de prendre le risque. Les raisons — toujours rationnelles — de reporter, d’attendre, de ne rien faire.

“Il y a toujours plus de raisons de ne pas faire que de faire.”

Et ces raisons sont intelligentes. Cohérentes. Défendables.

Sauf qu’elles mènent au même endroit : nulle part.

“Quand on essaye de construire des projets dans l’incertitude, dans la difficulté, en étant sous-financé, etc… ne pas faire, c’est plus facile.”

Pour Walid, la clé n’est pas d’avoir la bonne idée, le bon plan, les bonnes ressources.

La clé, c’est de commencer.

“Pour moi, innover, c’est faire quelque chose. Souvent ça suffit. C’est déjà pas mal.”

L’optimisme de l’action : construire plutôt que subir

“Ça fabrique un optimisme de l’action dans un monde où le pessimisme est quand même une pente naturelle.”

Face à l’incertitude, deux postures s’affrontent.

Le pessimisme : analyser, décortiquer, pointer les obstacles, les risques, les impossibilités. Attendre de voir. Ne rien faire.

L’optimisme de l’action : commencer. Avec les moyens disponibles. Sans garantie de résultat. Mais en acceptant que le mouvement crée des opportunités que l’immobilisme ne permet jamais. Ceux qui construisent, qui essayent, qui avancent millimètre par millimètre, développent un rapport à l’avenir fondamentalement différent.

Pas naïf. Pas aveugle aux difficultés. Mais capable de voir les possibles plutôt que les impasses.

Naviguer dans l’incertitude : les leçons de la recherche mathématique

“Quand tu fais de la recherche, tu es face à un problème ouvert. Tu te lances dans une thèse, t’es un peu encadré par ton prof, mais t’es pas sûr. C’est un très grand stress. Tu n’en sais rien, en fait. Et personne n’en sait rien.”

Comment Walid a-t-il appris à naviguer dans l’incertitude ?

Par la recherche mathématique.

“J’étais mathématicien, donc j’ai commencé à faire un peu de recherche.”

En recherche, on ne sait pas si on va trouver. Le professeur n’a pas la solution. Personne ne l’a. On défriche.

“Tu défriches millimètre par millimètre. Ça doit ressembler à l’archéologue qui fait au pinceau une montagne. Tu construis une conviction, tu n’es pas sûr, tu hésites, tu formules des hypothèses qui se révèlent fausses.”

Cette posture — accepter de ne pas savoir, construire des hypothèses, avancer dans le brouillard — c’est exactement ce que demande le conseil dans un monde imprévisible.

Ce n’est pas confortable. Mais c’est nécessaire.

Et c’est transférable à presque tous les métiers aujourd’hui.

Le cinéma comme méthode : mélanger des compétences qui n’ont rien à voir

“On mélange des compétences qui n’ont rien à voir entre elles. Il n’y a aucun rapport entre un chef déco ou un constructeur. Et ces gens vont parler le même dialogue, et vont réussir à trouver une façon de construire un projet ensemble.”

Le cinéma n’est pas qu’une passion pour Walid. C’est une méthode.

Celle du mélange des compétences.

Sur un plateau de tournage, cohabitent des métiers qui n’ont rien en commun. Menuisiers. Ingénieurs lumière. Costumiers. Techniciens son. Acteurs. Réalisateurs.

Des univers mentaux totalement différents. Des langages techniques incompatibles.

Et pourtant : “Ces gens vont parler le même dialogue, et vont réussir à trouver une façon de construire un projet ensemble.”

Cette capacité à faire collaborer des compétences hétérogènes, c’est ce qui permet de résoudre des problèmes complexes.

“Le mélange des compétences, ça je pense que c’est un truc qui est vraiment utile.”

Walid applique cette méthode dans ses équipes : pas de silos, pas de hiérarchies rigides. Une structure horizontale où chacun contribue au problème ouvert.

Parce que face à l’incertitude, la solution ne vient pas forcément du plus expérimenté. Elle peut venir du dernier arrivé qui regarde le problème autrement.

“Il n’y a pas d’idée bête, en fait.”

Créer une culture d’équipe : bienveillance ET exigence

“La première des qualités, c’est la bienveillance. Vraiment. Et tout commence là. Si l’équipe n’est pas bienveillante, tu ne peux rien bâtir.”

Comment crée-t-on une culture capable d’embrasser le changement plutôt que de le subir ?

Pour Walid, tout commence par la bienveillance.

Pas au sens mou du terme. Pas celle qui évite les conflits ou qui renonce à l’exigence.

Mais celle qui crée un environnement où l’erreur est acceptée, où la prise de risque est valorisée, où chacun peut questionner sans crainte.

“Si l’équipe n’est pas bienveillante, tu ne peux rien bâtir.”

Ensuite : l’exigence. Pas celle qui écrase. Celle qui tire vers le haut. Qui pousse chacun à aller un cran plus loin dans sa propre direction.

“J’essaye à la fois de m’appuyer sur eux, sur ce qu’ils sont, parce que j’ai besoin d’eux. Et en même temps, les aider à aller un cran plus loin dans la direction qui est la leur.”

Combiner les deux — bienveillance et exigence — crée une dynamique rare : celle d’équipes qui osent, qui innovent, qui se réinventent.

Dans un monde incertain, c’est peut-être la seule ressource vraiment stratégique.

Horizontalité vs pyramide : qui a les réponses ?

“Les plus jeunes ont beaucoup de choses à nous dire. Ils ont certes pas les compétences encore, mais ils ont beaucoup de choses à nous dire.”

Dans les structures de conseil, la hiérarchie est généralement pyramidale.

Les associés en haut. Les juniors en bas. Le savoir descend. L’exécution monte.

Walid fonctionne à l’inverse : structures horizontales, équipes où il est “plutôt au milieu des gens”. Pourquoi ?

“Parce que les plus jeunes ont beaucoup de choses à nous dire.”

Face à un problème ouvert, la solution ne vient pas forcément d’en haut.

“Quand on est face à un problème ouvert, la solution peut arriver du mec qui est arrivé la semaine dernière. Parce que tout d’un coup, il va dire un mot, parce que tout d’un coup, il va regarder le problème d’un autre truc.”

Le modèle pyramidal fonctionne pour l’exécution. Tout le monde à sa tâche. On rame. Le bateau avance.

Mais pour l’innovation, pour la résolution de problèmes complexes, il faut de l’altérité.

“Plus d’altérité, mieux c’est.”

Et cela suppose d’accepter que celui qui a la réponse peut être n’importe qui dans l’équipe.

“Tous les gens avec qui j’ai travaillé, ils m’ont tous appris un truc. Beaucoup même. Parce que j’étais avide d’apprendre de leur regard, parce que le mien n’est pas complet. Il ne couvre pas tout.”

L’IA et la transformation des métiers : entre fascination et lucidité

“L’IA ne va pas remplacer les gens qui savent penser. Elle va remplacer les gens qui ne savent que répéter.”

ChatGPT, IA générative, automatisation des tâches… La technologie bouleverse les métiers du conseil.

Mais pour Walid, le vrai enjeu n’est pas l’outil. C’est ce qu’on en fait.

L’IA peut être un accélérateur formidable — ou un piège terrible si on l’utilise pour ne plus penser.

Le risque : une génération de professionnels qui délèguent leur capacité de réflexion à des outils, sans en comprendre les logiques, les biais, les limites.

L’opportunité : libérer du temps pour les tâches à vraie valeur ajoutée — celles qui exigent discernement, créativité, relation humaine.

Mais pour cela, il faut former. Accompagner. Maintenir une culture d’apprentissage permanent.

Et surtout : ne jamais renoncer à penser par soi-même.

Le rapport au travail se transforme : fin du modèle sacrificiel

“Ils ne veulent plus sacrifier leur vie pour le travail. Et franchement, je les comprends. On leur a vendu un modèle qui ne tient plus.”

Les jeunes générations refusent le deal : sacrifier tout pour une carrière linéaire, une promesse de stabilité qui n’existe plus.

Ils veulent du sens. De l’équilibre. Du respect de leur temps. Et surtout : ne plus dissocier vie professionnelle et vie personnelle comme si l’une devait dévorer l’autre.

Ce n’est pas un caprice générationnel. C’est une lucidité.

Ils ont vu leurs parents s’épuiser pour des entreprises qui licencient sans état d’âme. Ils ont compris que la loyauté n’était plus réciproque.

Pour les managers, cela oblige à repenser tout : recrutement, fidélisation, organisation du travail.

Mais aussi à questionner : qu’est-ce qui fait qu’on reste ? Qu’est-ce qui donne envie de s’investir ?

La réponse n’est plus : la sécurité de l’emploi, la progression hiérarchique, le statut.

La réponse devient : le sens, l’apprentissage, l’équilibre, la reconnaissance, la qualité des relations.

Et cela change tout.

Former la jeunesse : leur faire confiance, coûte que coûte

“On leur doit tout ce qu’on a. Il faut leur transmettre tout et puis leur laisser l’espace pour inventer eux-mêmes. Comme disait Frantz Fanon, notre destin est d’être lâché. À un moment, il faut lâcher. Mais il faut leur faire confiance, je pense. Vraiment.”

La vraie question intergénérationnelle n’est pas “comment les formons-nous ?” mais “leur faisons-nous confiance ?”

Pour Walid, la réponse est claire : oui. Coûte que coûte.

Même quand leurs choix nous agacent. Même quand leurs chemins nous échappent. Même quand on les voit “passer leur temps sur des écrans”.

“Il faut quand même leur faire confiance. Ils trouveront un chemin. Leur chemin, en tout cas, c’est sûr.”

Parce qu’ils ont les réponses. Parce qu’ils voient le monde avec d’autres yeux. Parce que c’est leur monde qu’ils doivent inventer — pas celui qu’on leur impose.

Le piège actuel : une société qui met une pression de dingue sur la jeunesse.

“Nos sociétés ne font pas confiance à la jeunesse. Pas du tout. Ils lui mettent une pression de dingue, pression qui a plus pour effet de les formater que de les émanciper.”

L’alternative : leur donner toutes les armes. Les compétences. Le capital culturel. Les clés intellectuelles, critiques, émotionnelles.

Et ensuite : lâcher prise.

“Il faut leur donner toutes les armes pour qu’ensuite, ils s’en servent comme ils le souhaitent. Mais il faut leur faire confiance.”

La défiance envers l’avenir : un impensé politique

“Je suis attentif à ce que les mecs disent sur la jeunesse pendant les élections. Et c’est pas grand chose. C’est un impensé clairement.”

Pourquoi la jeunesse est-elle absente du débat public ?

“Pourquoi on a pas grand chose à dire sur la jeunesse ? Parce qu’on a pas grand chose à dire sur l’avenir en ce moment. Et donc du coup les deux sont très connectés.”

Ce silence révèle un malaise plus profond : celui d’une société qui a perdu sa capacité à se projeter positivement. Qui préfère gérer les crises du présent plutôt que construire les possibles du futur.

Mais ce n’est pas tenable.

Parce que sans projection, pas d’investissement. Sans horizon, pas d’engagement. Sans confiance, pas de transmission.

Et surtout : parce que les jeunes sont là. Ils attendent qu’on leur fasse confiance. Qu’on leur donne les clés du camion.

“Il faut les laisser nous inventer le monde dont ils auront eux-mêmes besoin. C’est vraiment très important.”

Un épisode pour qui ?

Cet épisode s’adresse à tous ceux qui travaillent dans des environnements en transformation accélérée et qui sentent que leurs vieux outils ne fonctionnent plus.

* Aux décideurs qui ne savent plus comment faire de la prospective et qui cherchent à créer des équipes résilientes dans l’incertitude.

* Aux porteurs de projets qui hésitent entre attendre le bon moment ou se lancer dans le brouillard.

* Aux jeunes professionnels qui questionnent le sens de leur engagement.

* Mais aussi — et surtout — à tous ceux qui sont tentés par l’inaction, et qui ont besoin d’entendre que faire quelque chose, même imparfait, vaut toujours mieux que ne rien faire du tout.

Cet épisode mérite d’être entendu ?

Si vous connaissez quelqu’un qui cherche à comprendre comment agir dans l’incertitude, transférez-lui cette newsletter.

Je suis Hugo Lambert, le co-fondateur du STUDIO RESET, un studio de formation engagé qui conçoit et déploie des formations personnalisées à haute valeur ajoutée afin d’aider les organisations à réussir leur transformation écologique. Notre valeur ajoutée : une pédagogie créative et innovante centrée sur la résolution des problèmes de votre organisation !

* Pour programmer un temps d’échanges avec moi

* Pour en savoir plus sur le STUDIO RESET :

* Le site internet

* Linkedin

* Pour suivre mes publications

* Me suivre sur Linkedin

* Me suivre sur ma newsletter personnelle

Un modèle extensif, dopé à l’artificialisation des sols et à la course à l’investisseur étranger. Sauf que ce monde-là n’existe plus. Contraintes écologiques. Ressources limitées. Zéro artificialisation nette.

Les développeurs économiques se retrouvent face à une équation inédite : comment faire de l’économie quand on ne peut plus tout faire ?

Dans ce nouvel épisode de TIME TO RESET, j’échange avec Anabelle, directrice du développement du territoire à la Communauté de Communes Granville Terre et Mer et Présidente du Réseau National de l’Economie Territoriale. Cette conversation est centrale car elle ne parle pas de théorie. Annabelle documente un basculement que j’observe partout : celui d’une économie qui redevient physique, territorialisée, contrainte.

Et qui oblige à réinventer tout un imaginaire professionnel. Ce qu’elle dit de son métier pourrait s’appliquer à presque tous les nôtres.

L’épisode en bref (1h15) Nous avons parlé de fin de modèle, d’artificialisation des sols, de tension entre exogène et endogène, de ressources contraintes (eau, énergie, foncier), d’identité territoriale, de coopération versus compétition, d’humanité dans les pratiques professionnelles, et de ce que signifie réellement “faire de l’économie” à l’échelle d’un territoire. Pour ne pas rater les prochains épisodes :

Mon invitée : Anabelle

Anabelle exerce depuis plus de 15 ans dans le développement économique territorial. Directrice du développement du territoire d’une communauté de communes normande, elle est également présidente du réseau national de l’économie territoriale (RNET), qui rassemble les praticiens d’un métier singulier en pleine transformation.

Son approche : une connaissance fine du terrain, une relation directe avec les acteurs économiques et institutionnels, et surtout une lucidité tranquille sur ce qui est en train de changer — et pourquoi ça ne reviendra pas en arrière.

Sa méthode : l’action concrète, optimiste et humaine au service de son territoire. Tout en acceptant de se questionner face à la complexité des arbitrages et projets à opérer dans un monde de ressources contraintes.

Ce que vous allez découvrir dans cet épisode

La fin du modèle extensif : quand l’artificialisation s’arrête

On développait du mètre carré à foison. On faisait la compétition entre nous parce qu’on était le plus beau territoire. Tout le monde était au centre de la France, au cœur de l’Europe.​

Pendant des décennies, l’arme principale du développement économique a été le foncier. Créer des zones d’activité. Artificialiser. Accueillir. Recommencer.​

Avec le zéro artificialisation nette (ZAN), ce modèle touche à sa fin. Ce n’est pas un ajustement à la marge. C’est la fin d’un paradigme.​

La contrainte devient opportunité : réinvestir les espaces existants, densifier, optimiser.

Mais cela suppose de sortir de la facilité et de réapprendre à faire avec ce que l’on a.​

Investisseur extérieur VS tissu local : qui crée vraiment de la valeur ?

Le mythe de l’investisseur étranger qui allait résoudre tous les problèmes... Aujourd’hui, les développeurs économiques ne sont plus au service des entreprises du territoire, ils sont au service du territoire avant tout et de son tissu économique.​

Hier on cherchait la grosse usine venue d’ailleurs. Le projet “strass et paillettes”. L’implantation qui fait la une.​

Aujourd’hui : le pivot s’opère vers l’endogène. Le tissu économique local. Les entreprises qui restent. Qui s’ancrent. Qui créent des écosystèmes résilients.​

Pourquoi ce basculement ? Parce que c’est ce tissu qui assure la résilience d’un territoire. Pas les coups médiatiques. Pas les promesses d’emplois qui partent aussi vite qu’elles arrivent.​

Eau, énergie, foncier : quand l’économie redevient physique

Avant, on ne se posait pas la question de la capacité. On disait : il y a ce qu’il faut. Maintenant, c’est un autre métier. Quand vous passez de « je vends des terrains» à «je vends des terrains si j’ai les ressources», ce n’est plus le même métier.​

Eau, énergie, foncier, capacité des réseaux.​.. Pendant une parenthèse historique, on a pu faire comme si ces contraintes n’existaient pas. Comme si on pouvait implanter n’importe quelle activité n’importe où.​

Cette parenthèse se referme. L’économie redevient ce qu’elle a toujours été : un phénomène territorialisé, dépendant des ressources locales.​

Le développeur économique devient un “interface” : capable de parler aux entreprises, mais aussi aux gestionnaires d’eau, d’énergie, de déchets. Capable de comprendre les contraintes de chacun. De traduire. De faciliter.​

L’identité du territoire comme ressource stratégique

Tous les territoires ne jouent pas dans la même cour. Chacun a sa propre identité. Il n’y a aucun territoire qui n’a pas sa propre identité.​

Dunkerque n’est pas la Bourgogne. La Normandie n’est pas la Côte d’Azur.​

Pendant longtemps, on a voulu gommer ces différences. Standardiser. Rentrer dans le moule du “territoire attractif” générique.​

L’exemple de Dunkerque est révélateur : territoire industriel dont on a voulu cacher l’identité dans les années 90, avant de devoir la réhabiliter aujourd’hui. Parce que cette identité, c’est aussi ce qui fait la force d’un territoire. Ses compétences. Son histoire. Ses ancrages.​

Accepter les différences, c’est sortir de la compétition généralisée pour entrer dans une logique de complémentarité. Et reconnaître qu’on ne peut pas tout faire. Que d’autres territoires sont mieux placés pour certaines activités. Et que c’est normal.​

Coopération versus compétition : le basculement structurel

Dans un monde où la ressource est abondante, le modèle de la compétition fonctionne bien. Mais dans un monde où la ressource est contrainte, le modèle de la coopération prend beaucoup d’importance. ​

Quand tout est possible, la compétition a du sens. Chacun tire la couverture. Chacun défend son pré carré.​

Mais quand les ressources deviennent limitées, cette logique s’effondre. Il faut coopérer. Se spécialiser. Bénéficier mutuellement des dynamiques des voisins.​

Ce basculement n’est pas moral. Il est structurel. Les territoires qui l’anticipent gagnent en résilience. Les autres découvrent trop tard que l’isolationnisme ne fonctionne pas dans un monde contraint.​

L’humanité au cœur du métier : des relations, pas des tableaux Excel

Une entreprise, c’est des gens. C’est un numéro de téléphone. C’est quelqu’un qui t’appelle. C’est quelqu’un qui vit sur le territoire et qui participe aux activités associatives. Tu le croises le dimanche matin au marché. C’est pas désincarné. ​

L’exemple de Lesaffre : implanté depuis les années 1930, reconstruit après-guerre, jamais fermé malgré les crises. Pourquoi ? Parce qu’il y a eu un ancrage. Une relation. Un attachement réciproque entre l’entreprise et le territoire.​

« C’est le graal du développement économique », dit Annabelle.​

Parce que derrière les chiffres, il y a des êtres humains. Des dirigeants qui vivent sur place. Des salariés qui font du bénévolat le week-end. Des relations qui se construisent dans la durée.​

Et cette dimension humaine, elle ne se quantifie pas. Mais c’est elle qui fait qu’une entreprise reste. Ou qu’elle part.​

Du quantitatif au qualitatif : redéfinir ce qu’est la valeur

Avant, on ne se posait pas trop la question de la valeur et des impacts de l’entreprise qu’on accueillait.​

Nombre d’emplois créés. Surface artificialisée. Montant de l’investissement.​

Pendant longtemps, la mesure de la réussite était purement quantitative. Plus = mieux.​

Aujourd’hui, les questions changent : quel type d’emploi ? Pour combien de temps ? Avec quelle empreinte écologique ? Quelle contribution au tissu local ? Quelle résilience face aux crises ?​

La valeur devient qualitative. Et cela change tout.​

L’écologie n’est pas un geste individuel, c’est un choix de société

Ce n’est pas le Colibri individuel qui fait sa part. C’est le modèle d’habitat, de mobilité, d’aménagement qu’on met en place collectivement. ​

La transformation écologique ne se joue pas à l’échelle des petits gestes. Elle se joue dans les infrastructures. Les choix d’aménagement. Les modèles économiques territoriaux.​

Et ces choix, ce sont des choix politiques. Collectifs. Qui engagent une vision de société.

Un épisode pour qui ?

Cet épisode s’adresse à tous ceux qui travaillent sur les territoires et sentent le sol bouger sous leurs pieds. Aux développeurs économiques dont les vieux outils ne fonctionnent plus. Aux élus qui hésitent entre soutenir la croissance économique et renforcer la résilience de leur territoire. Aux entrepreneurs qui cherchent où s’ancrer. Mais aussi — et surtout — à tous ceux qui veulent comprendre ce qui se joue vraiment dans l’économie locale : ni théorie, ni idéologie, mais de la pratique incarnée.

Cet épisode mérite d’être entendu

Si vous connaissez un élu, un développeur économique, un entrepreneur qui cherche à comprendre les mutations en cours, transférez-lui cette newsletter.

Dans ce nouvel épisode de TIME TO RESET, j’échange avec Alexandre Monnin, philosophe et chercheur spécialiste de la redirection écologique. Son parcours lui donne une perspective rare : celle qui articule philosophie, terrain et action.

Cette conversation avec Alexandre m’a profondément marqué en raison de la question centrale qu’elle pose : comment réapprendre à agir et décider dans un monde incertain ?

L’épisode n°7 en bref (1h30)Nous avons parlé d’anthropocène, de backlash écologique, de redirection des territoires et des entreprises, d’ambivalence, de certitude et d’incertitude, de géopolitique européenne, de planification et d’attachements… Pour être sur de ne pas louper les épisodes à venir

Mon invité : Alexandre Monnin

Alexandre Monnin conjugue recherche académique et action concrète sur les territoires. Philosophe et docteur de l’Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne, il est co-initiateur du courant de la redirection écologique. Depuis plus d’une dizaine d’années, il accompagne collectivités, entreprises et ONG dans leurs transformations profondes. Avec une centaine d’acteurs accompagnés en quatre ans et un projet de recherche financé par l’Institut pour la Recherche de la Caisse des Dépôts, il documente aujourd’hui les mouvements de redirection à l’échelle des collectivités, là où la transformation écologique se fait la plus visible.

Sa méthode : l’enquête de terrain, le dialogue avec les acteurs en situation, et l’humilité face à la complexité du réel.

Ce que vous allez découvrir dans cet épisode

L’anthropocène comme accélérateur de contradictions

« Il y a des accélérations comme ça qui viennent de loin. Il m’apparaît qu’on vit une accélération de ce type-là, pas forcément positive. Néanmoins, il ne faut pas rester dans un état de sidération par rapport à ça, mais au contraire, en prendre la mesure et arriver à réagir ».​

Nous vivons un basculement où plusieurs décennies se jouent en très peu de temps. Entre backlash écologique, négation climatique et tensions géopolitiques, le monde se reconfigure à une vitesse inédite. Ces transformations obligent à repenser nos modes de décision.

Le néo-kayfabe : quand le vrai et le faux deviennent indiscernables

« Au sein du faux, on ne sait plus quand le vrai fait irruption ou non. Les gens sont plus capables de distinguer le vrai du faux, et c’est extrêmement puissant ».​

Alexandre emprunte au catch américain le concept de kayfabe — cette zone grise où spectacle et réalité se confondent délibérément — pour décrypter un phénomène anthropologique profond : notre rapport ambigu à la vérité, et la manière dont cette indistinction structure désormais le débat public.

L’Europe coincée entre le marteau et l’enclume

« Aucun pays aujourd’hui ne peut être souverain, et notamment au plan technologique seul. On est obligé de toute manière d’avoir des alliances, d’avoir des échanges. Nous, on ne peut pas maintenir vraisemblablement des échanges et des alliances sur l’ancien mode qui était un mode néocolonial ».​

Entre la fuite en avant américaine et l’autoritarisme écologique chinois, l’Union européenne peine à trouver sa voie. Alexandre plaide pour une diplomatie des interdépendants, seule à même de répondre aux défis d’un continent contraint par ses ressources et son histoire.

La redirection écologique : documenter le renoncement en action

« On a relevé peu près 70 cas récents ou en cours de collectivités qui sont amenées à procéder à des renoncements, des redirections. Le renoncement qui s’impose aujourd’hui, ce ne sont pas des renoncements qui sont motivés par des raisons budgétaires. C’est plutôt le fait d’anticiper des choses qui sont plus ou moins inéluctables ».​

Sur les territoires, des acteurs prennent des mesures inédites face à des situations qui les obligent à fonctionner autrement. Alexandre documente ce mouvement silencieux mais déterminant, où collectivités et citoyens réinventent leurs modèles économiques face à l’eau qui manque, aux inondations qui menacent, aux stations de ski qui ferment.

Financer le renoncement : la contradiction fondamentale

« Comment est-ce qu’on arrive finalement demain à financer le renoncement ? Cette problématique-là, on la retrouve à tous les étages. L’eau paye l’eau : plus on consomme d’eau, plus on a de revenus pour faire fonctionner sa régie. Sauf qu’évidemment, si on vise la sobriété et qu’on l’atteint, on a moins de revenus. Il y a une contradiction évidente ».​

Les modèles économiques actuels tiennent parce qu’ils ne sont pas alignés avec les limites planétaires. Passer à la sobriété implique de repenser radicalement la manière dont on compte, dont on valorise, dont on finance.

Les postures de la transformation : enquête, humilité et tact

« Il faut a minima comprendre le monde dans lequel ces acteurs-là vivent. Je parle bien du monde dans lequel ils vivent, pas un monde qui était le monde dans lequel ils étaient jeunes il y a 10, 15, 20 ans ».​

Pour conduire ces transformations, Alexandre insiste sur une posture fondamentale : sortir de sa tour d’ivoire, mener l’enquête, accepter l’ambivalence, reconnaître ses propres contradictions. Ce n’est pas une question de compétences mais de posture face au réel.

L’agentivité : trouver un chemin quand on est perdu

« Quelle que soit finalement la situation, d’essayer de trouver un chemin quand même. Justement, je ne sais pas exactement quel va être le chemin, mais je vais le trouver. Et depuis que j’ai découvert ce terme-là, ça résout beaucoup de questions que j’avais ».​

Dans un monde incertain, l’agentivité — cette capacité à trouver un chemin quand on est perdu, à agir sans avoir toutes les réponses — devient une compétence décisive pour naviguer dans la complexité.

Un épisode pour qui ?

* Pour les décideurs qui sentent que leurs vieux logiciels ne fonctionnent plus.

* Pour les élus locaux confrontés à des arbitrages impossibles.

* Pour les acteurs publics et privés qui cherchent à transformer leurs organisations sans tomber dans la planification technocratique.

* Pour les citoyens qui veulent comprendre les lignes de fracture de notre époque, et ce qui se dessine déjà dans l’ombre.

En synthèse : un épisode pour tous ceux qui veulent comprendre comment décider et agir dans un monde qui ne cesse de se transformer.

Aidez-nous à nous faire connaitre en partageant cet échange si ce dernier vous a intéressé !

Nos infrastructures, nos modèles sociaux, nos économies : tout a été bâti pour un climat stable, une énergie abondante, des ressources accessibles.

Et ce monde-là est déjà derrière nous.

Mon invité : Ilian Moundib

Ingénieur, consultant et formateur en résilience climatique, Ilian Moundib accompagne entreprises et collectivités à comprendre ce que signifie vraiment s’adapter.Dans cet épisode de TIME TO RESET, nous parlons d’incertitude, de fragilité, et de la nécessité de réinventer nos cadres collectifs à la hauteur des dérives écologiques.

Ce que vous allez découvrir dans cet épisode

Une société à la dérive

« On confond la crise et la dérive. La crise, c’est une fièvre : ça passe. La dérive, c’est un nouvel état permanent. »

Nos institutions, nos politiques publiques, nos entreprises sont calibrées pour un monde qui n’existe plus.

Elles cherchent à “revenir à la normale” alors que la normale s’est effondrée.

Cette incapacité à reconnaître la dérive produit une société sous tension :celle où, pour reprendre les mots de Gramsci, “le vieux monde se meurt, le nouveau tarde à naître, et dans ce clair-obscur surgissent les monstres.”

Le culte de la performance, moteur de nos fragilités

« La performance, avant, c’était un levier de développement. Aujourd’hui, c’est une condition de survie. »

Nos économies ont érigé l’efficacité en dogme : produire plus vite, à moindre coût, pour rester dans la course.

Mais cette quête de performance a créé des vulnérabilités partout : flux tendus, dépendances énergétiques, désindustrialisation.

Dans un monde stable, ces fragilités étaient invisibles.Dans un monde instable, elles deviennent des fractures.

Vivre à l’ère des "rhinocéros gris” et des “cygnes noirs”

« Le climat ne nous réserve pas des surprises, mais des certitudes : la France du trop chaud, du trop sec, du trop d’eau. »

Les rhinocéros gris – ces risques massifs, prévisibles mais ignorés – s’approchent : sécheresses, inondations, pertes agricoles, pénuries.

Et au milieu de ces dérives prévisibles, surgissent les cygnes noirs : crises financières, pandémies, ruptures géopolitiques, points de bascule climatiques.

Nous raisonnons encore comme si le monde suivait une moyenne.Or, il est désormais gouverné par les extrêmes.

Mettre en sécurité sociale les besoins et les communs

« Si on ne met pas en sécurité sociale les besoins, on ne tiendra pas. »

Plutôt que de prêcher la sobriété morale ou la croissance verte, Ilian Moundib propose une autre voie : celle de la mise en sécurité sociale des besoins – alimentation, logement, énergie, mobilité, eau.

L’inspiration ? 1945, le Conseil National de la Résistance, la Sécurité Sociale née de l’entraide ouvrière. Aujourd’hui, cette logique pourrait s’étendre à l’alimentation, à l’énergie, aux communs écologiques : sortir du marché et de la charité, pour faire du collectif une institution.

C’est une écologie qui parle des conditions de vie, pas des seuls indicateurs carbone.

Imaginer Sisyphe heureux

« Il faut imaginer Sisyphe heureux. Être un émetteur de sens, même quand le rocher retombe. »

Camus, convoqué en fin d’entretien, devient boussole. Dans un monde absurde, il n’y a qu’une réponse : créer du sens, collectivement. Être “émetteur de sens”, c’est refuser le cynisme, réhabiliter l’entraide, et retrouver la puissance d’agir ensemble.

La transformation écologique n’est pas une utopie : c’est un chemin.

Un jeu d’exploration : avancer, tomber, recommencer, apprendre.

Ce que nous devons aux générations futures

« Poursuivre la marche de l’humanisme, c’est refuser la résignation. »

Nous devons aux générations futures un monde vivable, des institutions démocratiques, et la possibilité de créer du sens.

Pas seulement la survie, mais l’espérance.

Un épisode pour qui ?

* Pour les entrepreneurs qui veulent sortir du réflexe défensif de la performance pour construire la robustesse.

* Pour les décideurs publics qui cherchent à penser l’adaptation autrement que comme un repli.

* Pour les citoyens qui veulent retrouver du sens à l’action collective et comprendre comment l’entraide peut devenir un projet de société.

Notre société vit une contradiction permanente : consommer mieux, mais sans renoncer à nos habitudes ; vouloir des produits fabriqués en France, mais ne pas les payer plus cher ; invoquer la transition, tout en redoutant ce qu’elle implique.

Mon invitée : Anaïs Voy-Gillis

Dans ce nouvel épisode de TIME TO RESET, j’échange avec Anaïs Voy-Gillis, chercheuse, directrice RSE et stratégie dans un groupe industriel, et autrice de “Pour une révolution industrielle”.Nous parlons de ce que signifie réindustrialiser dans un monde contraint par les limites planétaires.

Ce que vous allez découvrir dans cet épisode

Un pays de paradoxes

« On a beaucoup de récits sur la transition qui ne sont pas engageants. On a l’impression qu’on va devoir renoncer à quelque chose, comme si notre vie allait être moins bien ».

La transition écologique ne peut pas être seulement une rhétorique de la perte. Sans récit positif, les citoyens reculent devant les efforts à fournir.

La bataille des matières premières

« La souveraineté de demain, c’est l’approvisionnement sur les ressources critiques ».

Derrière la réindustrialisation se cache une bataille invisible : celle de l’accès aux matériaux stratégiques. Un enjeu qui conditionne notre autonomie industrielle et politique.

L’industrie comme choix collectif

« L’avenir industriel de la France ne peut pas se penser filière par filière. La question est : au service de quel projet de société voulons-nous mettre l’industrie ? ».

Réindustrialiser n’est pas un simple exercice technique. C’est un débat de société sur ce que nous voulons produire, et pourquoi.

Réparer le lien avec la technique

« Il n’y a rien de plus industriel que le numérique ».

Loin d’être immatériel, le numérique repose sur des infrastructures physiques et énergétiques massives. Retrouver un rapport concret à la technique, à la réparation et à la matière, c’est aussi réapprendre à être souverain.

Ce que nous devons aux générations futures

« Un monde vivable, des institutions démocratiques, et de l’espérance ».

Trois promesses simples et vertigineuses. Trois obligations sans lesquelles aucune politique industrielle ne peut prétendre à la légitimité.

Un épisode pour qui ?

* Pour les dirigeant·es qui veulent dépasser la logique défensive de la compétitivité.

* Pour les décideur·es publics qui cherchent à articuler industrie, écologie et souveraineté.

* Pour les citoyen·nes qui pressentent que la réindustrialisation ne se résume pas à rouvrir des usines, mais à refonder un projet de société

C’est l’un des constats puissants de mon invité : Jérôme Cuny.

Consultant, formateur, chercheur indocile, il travaille au plus près des organisations pour les accompagner dans leur redirection écologique.

Dans cet épisode, on parle de ce qu’on préfère souvent taire :

* Ce à quoi il va falloir renoncer.

* Ce à quoi nous restons attachés.

* Ce qu’on appelle progrès.

* Ce qu’on ne veut pas voir basculer.

* Et surtout, ce que la transformation écologique exige : du courage, de l’imagination et une capacité à reposer les fondations.

En ligne de mire : « si on ne discute pas du projet de société, on condamne les individus à naviguer seuls. »

Mon invité : Jérôme Cuny

Océanographe de formation, Jérôme Cuny explore aujourd’hui les frontières de la socio-économie écologique. Il accompagne les organisations dans leur chemin de redirection en croisant expertise scientifique, pensée systémique et sens politique.

Il est l’auteur de Relocaliser (Tana Éditions), et coauteur de La redirection écologique des entreprises.

Ce que vous allez découvrir dans cet épisode

La bascule a commencé

« Une bascule, ça secoue. Des bascules douces dans l’histoire, j’en ai pas trouvé. »

Plus personne n’ignore les signaux du dérèglement. Mais la vitesse à laquelle ils s’accumulent sidère encore. Jérôme Cuny invite à regarder en face cette bascule en cours, et à y répondre sans fétichiser le futur.

Renoncer pour mieux choisir

« La transition écologique ne s’intéresse qu’aux moyens. On a besoin de se pencher sur les finalités. »

Loin de se limiter à une affaire de technologie ou d’optimisation, la transformation écologique implique de reconsidérer ce à quoi nous tenons. Elle suppose de traiter la question du renoncement, trop longtemps taboue.

Changer de normes sans tomber dans la morale

« Il y a la décision juste. Et il y a la décision possible. »

Face aux injonctions contradictoires, Jérôme Cuny défend une posture lucide et non moralisatrice : il faut sortir des logiques binaires, réconcilier le désirable et le possible, et redonner de l’espace aux arbitrages démocratiques.

Réinterroger nos attachements

« Un attachement, c’est ce à quoi on tient. Et ce qui nous tient. »

La redirection écologique ne se fera pas contre les individus. Elle passera par une compréhension fine des attachements qui structurent nos vies, nos métiers, nos choix — pour, pas à pas, les déplacer.

Expérimenter, documenter, rendre désirable

« On a au moins besoin d’exemples pour refaire rêver les gens. »

Changer à grande échelle suppose de s’appuyer sur des récits, mais aussi sur des preuves : démontrer que d’autres modèles économiques sont possibles, documenter les trajectoires de redirection, rendre visible l’effort... et les bénéfices.

Un épisode pour qui ?

* Pour celles et ceux qui n’achètent plus le storytelling de la croissance verte.

* Pour les dirigeants qui sentent que la stratégie ne peut plus ignorer le réel.

* Pour les décideurs publics, les acteurs privés, les citoyens engagés… qui cherchent à penser autrement.

Pour découvrir les travaux de Jérôme Cuny : son site web.

Pour approfondir la redirection écologique : La redirection écologique des entreprises

À l’horizon 2027, certaines zones du territoire français pourraient devenir inassurables, faute de modèle économique viable. Un basculement silencieux, mais déterminant.

Dans ce nouvel épisode de TIME TO RESET, j’échange avec Chloé Coursaget et Dounia Belghiti qui explorent ensemble un sujet vertigineux : l’inassurabilité.

Ensemble, elles portent une démarche d’innovation en écosystème pour poser les bonnes questions, croiser les expertises et inventer d’autres possibles.

Avec elles, nous avons parlé du de climat, des territoires, des modèles assurantiels, des systèmes fragiles, d’innovation collective, d’information parcellaire… et surtout, de comment réapprendre à agir dans un monde incertain.

Pour être sûr de ne rien manquer

Mes invitées : Chloé Coursaget & Dounia Belghiti

Ces deux entrepreneures sont engagées dans la transformation des organisations.

* Chloé Coursaget, fondatrice de Circomplexe, accompagne les décideurs dans la redéfinition de leurs modèles et visions stratégiques.

* Dounia Belghiti, cofondatrice de PhD Talent, mobilise la recherche pour produire des leviers d’action concrets dans les organisations.

Leur ambition commune : faire émerger des coalitions stratégiques autour des grands enjeux systémiques. Leur méthode : la recherche-action partagée.

Ce que vous allez découvrir dans cet épisode :

Le défi de l’inassurabilité, un impensé collectif

« Le risque climat pourrait être exclu des contrats. Ce n’est pas le choix fait en France… pour l’instant. »

Avec la multiplication des sinistres climatiques, certaines zones deviennent trop risquées. Quand l’aléa disparaît, l’assurance aussi. Ce sujet n’est pas que technique, c’est un sujet politique, social, industriel. Il interroge les fondements de nos sociétés assurées.

Le paradoxe du décideur moderne

« Il doit voir loin, mais il n’a pas forcément intérêt à voir loin. »

Pris entre la conscience des mutations à venir et les contraintes de court terme, le décideur vit une tension permanente. Comment agir dans un monde qui change plus vite que les structures qui le gouvernent ?

La nécessité de faire un pas de côté

« On ne demande pas d’arrêter de regarder son organisation, mais d’accepter de la regarder autrement. »

Comprendre les effets systémiques implique de sortir du silo, d’accepter la complexité, de reconsidérer ses repères. C’est à ce prix qu’on peut transformer la stratégie en profondeur.

Le pouvoir du doute et de la question

« Poser les questions idiotes, ce sont les meilleures. »

Dans une époque saturée d’informations fragmentaires, retrouver l’art de questionner est une nécessité stratégique. Ce n’est qu’en posant les bonnes questions qu’on peut formuler les bonnes réponses.

L’innovation en écosystème comme réponse au chaos

« Le vrai sujet, c’est : qui peut penser ces problèmes ? Et surtout : qui peut agir ? »

Face aux problèmes trop vastes pour une seule organisation, Chloé et Dounia proposent une démarche radicalement nouvelle : croiser les regards, construire une thèse commune, activer la recherche, faire coopérer des acteurs qui ne se parlent jamais — pour craquer ensemble des problèmes impossibles à résoudre seuls.

Un épisode pour qui ?

* Pour les dirigeant·es qui sentent que leurs décisions se heurtent à un monde trop complexe.

* Pour les chercheur·es, innovateur·ices et acteurs publics qui veulent renouer avec la puissance du collectif.

* Pour les citoyen·nes qui pressentent que certains défis à venir méritent mieux qu’un traitement technique.

« L’inassurabilité n’est pas un sujet d’assurance. C’est un sujet de société. »

Pour en savoir plus sur la méthode d’innovation en écosystème appliquée aux enjeux de l’inassurabilité : le webinaire dédié au sujet.

Si vous avez apprécié ce podcast, aidez-nous à gagner en visibilité en partageant l’épisode ❇️

Dans ce nouvel épisode de TIME TO RESET, j’échange avec Clémence et Valentin, communicants humanistes et cofondateurs de l’agence La Moindre des choses, pour repenser la place de la communication dans une époque sous tension.

Avec eux, on parle de bruit, de récits, de confiance, de vérité, d’engagement, de territoires, d’images trop lisses, de messages creux… et surtout, de comment reconstruire des récits porteurs de sens dans les entreprises et les institutions.

Pour être sûr de ne rien manquer :

Mes invités : Clémence & Valentin, co-fondateurs de l’Agence La Moindre des choses

Frère et sœur, communicants de terrain et d’idées, ils ont fondé une agence à part : La Moindre des choses. À rebours des postures cosmétiques ou publicitaires, ils défendent une communication ancrée, humble, humaniste et stratégique.

Leur boussole : documenter, comprendre, relier, incarner.Leur ambition : aider les entreprises et institutions à retrouver une parole juste et sincère, à l’heure des grandes transformations.

Ce que vous allez découvrir dans cet épisode

Le paradoxe de notre époque

« On n’a jamais autant communiqué, mais on n’a jamais été aussi isolés. »

Les réseaux sociaux ont créé des bulles, des monologues parallèles, des algorithmes de sur-sollicitation. Mais où est passée la conversation collective ?

La communication comme culture et non comme outil

« Une communication réussie devient une culture. »

Au lieu d’être réduite à des indicateurs creux (like, reach, impressions), la communication doit façonner une culture commune dans les organisations, en interne comme en externe.

La nécessité d’incarner ses messages

« Ce qu’on dit est inaudible si ce n’est pas porté par des gens. »

Un message n’a de portée que s’il est incarné avec sincérité et cohérence. Les entreprises doivent sortir de la communication désincarnée et retrouver le courage de parler vrai.

Le piège du storytelling plaqué

« Le vrai récit, c’est celui qu’on vit. Pas celui qu’on plaque. »

Face à la défiance généralisée, les récits artificiels n’ont plus de prise. Seule une narration sincère, humble, documentée peut rétablir la confiance.

La communication comme enjeu écologique

« L'information est devenue une dimension de notre environnement. »

Réapprendre à faire silence, à choisir ses messages, à ralentir le flux : c’est aussi une forme d’écologie — de l’attention, de la parole, du lien.

Un épisode pour qui ?

* Pour les communicants qui veulent sortir des automatismes.

* Pour les dirigeants et décideurs en quête d’un récit plus juste pour leurs organisations.

* Pour les citoyens qui aspirent à une parole publique plus humaine et plus sincère.

« La transformation écologique est l’aventure du XXIe siècle. Encore faut-il la raconter. »

Le stress est partout. Dans nos vies personnelles, bien sûr, mais aussi dans les grandes décisions stratégiques. Quand on parle de transition écologique, de gestion du changement ou de transformation profonde, la pression monte : incertitudes, choix difficiles, attentes contradictoires… Autant de facteurs qui pèsent sur les décideurs.

Dans cet épisode, j’ai eu le plaisir d’échanger avec Sam, ostéopathe, coach, formateur et instructeur de karaté. Un parcours atypique qui lui permet d’aborder la gestion du stress sous plusieurs angles : physiologique, mental et comportemental.

Ce que vous allez découvrir :

* Le stress, un faux ennemi ? Il peut être un moteur, à condition de savoir l’apprivoiser.

* Pourquoi 70 % des Français ont mal au dos et comment le stress se manifeste physiquement.

* Le lien entre immobilisme et angoisse : ne pas agir, c’est nourrir le stress.

* Les clés pour s’adapter en toute situation : respiration, mouvement, routines...

* Le pouvoir des habitudes : comment quelques ajustements quotidiens peuvent transformer votre rapport au stress.

« On ne peut pas éviter le stress, mais on peut choisir comment on l’affronte.»

Un épisode essentiel pour tous ceux qui veulent mieux gérer la pression et reprendre le contrôle ❇️