A következő epizódokban segítünk, hogy hogyan állíts össze, és hogyan közölj a kollégáddal a hatásos teljesítményértékelést. A legrosszabb helyzetből indulunk ki: abból, hogy az előző évben nem tartottál rendszeres One On One megbeszéléseket (tehát nincsenek heti jegyzeteid), és nem készítettél negyedéves értékeléseket sem.

Ebben az adásban elmondjuk, hogy hogyan ÍRD MEG az értékelést. Három lépésünk lesz: ADATGYŰJTÉS, az ADATOK KIÉRTÉKELÉSE (nem ugrunk bele azonnal a megírásba), és végül a teljesítményértékelés MEGÍRÁSA. Ez két epizódot is igénybe vesz – a harmadikban pedig elmondjuk, hogyan vezesd le a teljesítményértékelő beszélgetést a kollégával.

Mielőtt azonban belekezdenénk, egy megjegyzés és két ajánlás. Az értékelés egy jó teljesítménymenedzsment rendszer utolsó, szinte magától értetődő eleme. Az eredményes menedzserek folyamatosan gondolkodnak, jegyzetelnek, beszélgetnek a teljesítményről, és bátorítják a csapattagokat a fejlődésre. Egész évben! Az ÉRTÉKELÉS ennek a folyamatnak a végén jön el, és mivel a folyamat igen gyenge, ezért az értékelés kerül a középpontba. Ez baj: csak akkor áll ez a teljesítménymenedzsment középpontjában, ha nem végezted év közben a munkádat! Igen, az értékelés fontos, de csak felteszi az i-re a pontot.

Az első ajánlásunk, amit tegyél meg MÁR MOST: foglald le a helyszínt arra a dátumra, amikor az értékeléseket közlöd a csapattagokkal. Lépj a többiek előtt, ne kelljen tárgyalóról tárgyalóra ugrálnod minden értékelés után.

A második ajánlásunk, hogy jelezd már most a csapatodnak, hogy kérni fogod őket is, hogy értékeljék a saját teljesítményüket. Ehhez kapni fogsz a jegyzet alján néhány segédanyagot is. Ha eddig ezt nem csináltad, jelezd a csapatnak, hogy ne érje őket meglepetésként.

Vágjunk is bele: hogyan készítsd el az értékelést?

1. Gyűjts adatokat

Az adást nem azzal kezdjük, amit az év folyamán kellett volna csinálnod vezetőként: nem beszélünk One On One-okról, visszajelzésekről. Reméljük, hogy mostanra már látod, miért lett volna hasznos, ha ezeket csinálod – de már itt az év vége, abból főzünk, amink van. Bízom benne, hogy ha eddig nem tetted, év elején rögtön belevágsz a négyszemközti beszélgetésekbe.

Az adatgyűjtésnek öt forrása lesz: a pozíció, a teljesítményadatok, a kollégával kapcsolatos múltbeli adatok, a kolléga önbevallása, és a szervezeti visszajelzés. Nézzük végig ezeket egyenként.

A) Pozíció. Kezdd a munkaköri leírással. Pontos? Minden, ami szerepel benne, helyes? Teljesen lefedi a kolléga feladatait? Van rajta valami, aminek (már) nem kellene szerepelnie? Mi hiányzik róla? És tudjuk, mire gondolsz: „A munkaköri leírás annyira szörnyű, pontatlan, már rég aktualitását vesztette, hogy teljesen értelmetlen ezzel foglalkoznom.” Nos, ez csak annyit jelent, hogy rögtön feljegyezhetsz egy feladatot jövő év elejére: „Munkaköri leírás frissítése.” De még ha nem is friss a leírás, nem szeretnél abba a helyzetbe kerülni, ahol a főnököd és a HR-es ránéz a munkaköri leírásra és megkérdezi: „X területen hogyan teljesített?” Te pedig csak állsz és nézel: „Mi az X terület…?”

A munkaköri leírás a standard, amihez képest a teljesítményértékelést megírod. Ha nincs standard, akkor minden, amit leírsz, csak a magánvéleményed lesz. És ez mindaddig nem baj, amíg a HR kedvel téged, vagy a főnököddel makulátlan a kapcsolatod. 

Az öt mondat, amit neked kell befejezni a munkaköri leíráshoz:

* Azért hozta létre a vállalat ezt a pozíciót, mert __________________.

* A legfontosabb dolog, amivel ebben a pozícióban ülő kollégának az idejét kellene töltenie, hogy __________________.

* A 2-3 legfontosabb felelősség ebben a pozícióban, hogy __________________.

* Ahhoz, hogy valaki sikeres legyen ebben a pozícióban, az kell, hogy __________________.

* A legegyszerűbb módja, hogy megállapítsuk, hogy valaki jól végzi-e ezt a feladatot, hogy __________________.

Fontos: a fenti mondatok a POZÍCIÓRÓL szólnak, nem a csapattagról. Ez adja a kontextust, amihez képest megállapítod, hogyan teljesítenek.

B) Teljesítményadatok. Ezen a ponton még mindig nem „a személyt” minősítjük, csak a munkakörben nyújtott előző éves teljesítményéről beszélünk. Három dologra érdemes figyelni:

* Objektív adatok

* Kritikus események

* Viselkedések

Nézzük végig ezeket.

Objektív adatok. Ha vannak jól felállított metrikáid, standardjaid és jelentéseid, akkor viszonylag könnyen meg tudod szerezni ezeket az információkat. Meglepő, de mégis rendszeresen lemarad – miért? Azért, mert sokkal jobban szeretünk az érzéseinkről és benyomásainkról beszélni, amikor valakit értékelnünk kell, mint kézzelfogható viselkedésekről és adatokról. Ez akkor lesz igazán nagy baj, ha kiemelkedően jó vagy rossz értékelést adsz valakiről, és nem tudod azonnal alátámasztani a benyomásaidat objektív adatokkal. Néhány példa ezekre a metrikákra: késések száma, megválaszolt hívások száma, átlagos minőségi mutató, legyártott darabszám, elvégzett feladatok száma, panaszok, dicséretek száma, hibák száma, helyezés a ranglétrán.

Kritikus események. Ez ismét nem biztos, hogy egyszerű. Olyan eseményeket nyugtázunk itt, amelyekben szerepe volt a kollégánknak. Lehet nagy, kicsi, jó vagy rossz. Bármi, ami felismerésekhez juttat bennünket. Ha tartasz One On One-okat, oda külön jegyezheted fel ezeket az eseményeket (például egy sárga post-itre): írd le, hogy pontosan mi történt és a kolléga hogyan kezelte. Egy kiváló forrása lehet még a kritikus eseményeknek: az e-mail-fiókod.

Néhány példa:

* „Kovács Kft. ügyfélpanaszának kivizsgálása és megoldása”

* „Tervezők és gyártás együttműködése az #525 számú prototípusnál”

Ha apró dolgokat is feljegyzel, annál jobb! Micsoda meglepetést okozhatsz, ha az erősségeknél észreveszel néhány februári eseményt, és a decemberi értékelésen felírod és megemlíted. Ha használsz mappákat az e-mailekhez, bátran kezdj el külön mappát vezetni ezeknek az eseményeknek: olyan témákhoz, amelyeket az értékelés során említesz majd.

Viselkedések. Ez nem az eredményekhez, és nem is a kritikus eseményekhez kapcsolódik. Olyan viselkedéseket említesz itt, amelyeket napról napra, hétről hétre megfigyelsz a kollégánál. A legtöbb vezető itt szintén torzítani szokott a közelmúlt irányába. Talán ismered azt az érzést, amikor a főnököd az éves értékelésben csupa olyan dolgot említ, ami az előző 3-4 hétben történt („mostanában gyakran elkésel…”). Ha azonban rendszeresen adsz visszajelzéseket, és fel is jegyzed azokat (pozitívat és negatívat egyaránt), akkor könnyen össze tudod gyűjteni azokat.

Ne általánosságokat írj („kedves”, „motiválatlan”, „proaktív”), hanem konkrét viselkedéseket, mert ez sokkal könnyebbé teszi majd az értékelés megírását.

C) Kollégával kapcsolatos múltbeli adatok. A kolléga teljesítményének értékelésénél számít a kolléga háttere. Szerezd meg a cégnél töltött ideje alatt összegyűlt adatokat – például az előző évek értékeléseit. Megdöbbentő, hogy mennyi helyen kezelik ezt „bizalmasan”: a főnök megírja az értékelést, majd bekerül a „szigorúan bizalmas” mappába, hogy aztán a későbbi főnökei se vehessék ki valamilyen ostoba jogi elvre hivatkozva (amely az esetek 99%-ban NEM releváns). A HR pedig nemhogy segítene téged adatokkal, kapuőrként áll az adatok felett. Érthetetlen.

Miért fontosak ezek az adatok? Miért fontos, hogy végignézd a kolléga korábbi jelzéseit? Azért, mert itt találod meg, hogy milyen irányba szeretne haladni. Ha 2 éve azt mondta, hogy felső vezetői ambíciói vannak: vajon haladt ebbe az irányba az előző évben? Mit tehettek ezzel kapcsolatban a következő évben? Nem az a cél, hogy az előző évét egy rövid beszélgetés során összefoglald. Az a cél, hogy felvázold, a kolléga honnan hová halad.

D) Önértékelés. Akár megköveteli tőled a vállalat, akár nem, azt javasoljuk, hogy kérj tőle önértékelést, amit beépítesz majd a saját értékelésedbe. A jegyzet végén találsz mintát egy e-mailre vagy egy személyes beszélgetésre: ezt használhatod arra, hogy elkérd tőle az értékelést. Adj minden kollégádnak két hetet a kitöltésre. Lehet, hogy az önértékelését nem kapod meg a HR-től automatikusan (abszurd, de néhány helyen így van), ebben az esetben kérd meg, hogy küldjön neked is egy másolatot a válaszairól.

E) Szervezeti visszajelzések. Szélesítsd a látókörödet: kérj (anonim) értékeléseket hasonló pozíciókban lévő kollégákról. Ők hogyan írják? Ők mit emelnek ki? Ne a HR-től kérd, hacsak nem ott dolgozol. Kérj el néhány értékelést olyan menedzserektől, akiket nagyra tartasz – így lesz előtted egy minta arról, hogy milyen egy jó értékelés.

Emellett kérj visszajelzést a kollégáról olyan kulcsszemélyektől – ügyfelek, belső partnerek, beszállítók –, akik rálátnak a napi viselkedésére.

Teljesítményértékelési memó a csapatnak (minta)

Biztosan tudjátok, hogy hamarosan eljön az éves teljesítményértékelés ideje. A következő hetekben elkészítem az értékelést, átbeszéljük azt, és megtervezzük a következő évi fejlesztéseket és terveket. Tudom, hogy sokak számára frusztráló ez az időszak. Azon jár a fejünk: „Hogyan teljesítettem?” vagy „Megkapom a kívánt bónuszt / fizetésemelést?”

Mielőtt elmondanám, hogy mit fogok tenni, talán érdemes végigmennünk az alapokon. Először is: a teljesítményértékelésnek három szereplője van, és szeretném, ha megértenéd, hogy miért fontos ez a folyamat nekik.

* A vállalat (a cégünk) – Szeretné rendszeresen látni, hogy hogyan teljesítenek a benne dolgozó kollégák, mert ez kell az utánpótlás-tervezéshez és a tehetséggondozáshoz. A legjobban teljesítő, és a nehézségekkel küzdő kollégák különösen nagy figyelmet kapnak ilyenkor. Talán észrevetted, hogy ha a vállalat nem kérné, a legtöbb vezető NEM készítene teljesítményértékelést. Akár hiszed, akár nem: a cég azért követeli meg mindezt, hogy megóvjon TÉGED egy rossz vezetőtől, aki egyébként soha nem adna visszajelzést.

* Én (a menedzser) – Számomra azért hasznos a folyamat, mert kapok egy lehetőséget, hogy elmondjam, hogyan teljesítesz. Hiszek a visszajelzés erejében: minél többször kapsz, annál jobban teljesítesz majd. És ha jobban teljesítesz, az rám is jó fényt vet vezetőként. (És persze, azt is szeretném, ha a főnökömtől én magam is kapnék visszajelzést.)

* Te – Bármennyire is rossz a teljesítményértékelés híre, a legtöbben mégsem hagynák ki, különösen akkor, ha így lemaradnának a fizetéssel és bónuszokkal kapcsolatos részről. Remélem, hogy egyetértesz abban: sokkal jobb, ha pontosan tudod, hányadán állsz, mintha meglepetés érne. Ha jól teljesítesz, azt biztosan szeretnéd hallani, és ha nem, azt is jó, ha minél előbb tudod.

Szeretném, ha tudnád: nagyon komolyan veszem ezt a folyamatot, és a legtöbb vezetőnél több időt szánok rá. Tartozom azzal neked ÉS a vállalatnak, hogy a lehető legjobban viszem végig az értékelést. Nem fogok rohanni, épp ezért nem fogom az utolsó pillanatra hagyni az értékelés előkészítését sem.

Most röviden megírom, hogyan szoktam elkészíteni az értékelést. Először is, elkezdtem összegyűjteni az adatokat az előző évből, végigmegyek a munkaköri leírásodon és a teljesítményeden, és ellenőrzöm a korábbi célokat. Átnézem a jegyzeteimet, amelyeket korábbi beszélgetéseinken írtam a projektjeiddel és feladataiddal kapcsolatban. Összehasonlítom a teljesítményedet a – korábban közösen megállapított – céljaiddal szemben.

Szükségem van ehhez a segítségedre. Szeretném, ha készítenél egy önértékelést a mellékelt űrlap segítségével (ez a hivatalos vállalati űrlap). Kérlek, képzeld magad a helyembe, és ebből a szemszögből értékeld a munkádat. Értékeld magadat számszerűen (ahol az űrlap ezt kéri), és írj példákat az értékelésedhez. Annyit írhatsz, amennyit csak szeretnél. Ha szeretnél olyan témáról is írni, amely az űrlapon nem szerepel, tedd meg – és mondd el, miért tartottad ezt fontosnak.

Ez egy lehetőség arra, hogy elmondd, mennyire jól teljesítettél az idén. Arra is lehetőség, hogy emlékeztess olyan eredményekre, amelyeket már elfelejtettem. Arra is kérlek, hogy legyél kritikus magaddal azokon a területeken, ahol fejlődni szeretnél. Ha mindenben tökéletes vagy az űrlap alapján, az nem biztos, hogy olyan hasznos számomra.

Kérlek, juttasd el nekem a kitöltött űrlapot eddig: [DÁTUM] Ez körülbelül két hét. Tudom, hogy ez nem túl sok idő, de sajnos most csak ennyi időt tudok adni a kitöltésre.

Ígérem, hogy számításba veszem majd az önértékelésedet. A teljesítményértékelő beszélgetéseket a következő dátumtól tartjuk: [DÁTUM]

Ha kérdésed van, jelezd bátran.

[ALÁÍRÁS]

A fenti jegyzet és hanganyag saját, személyes, nemkereskedelmi felhasználásra készült. Bármilyen módon történő újraközlése vagy megosztása (részben vagy egészben) az Onlife írásos engedélyéhez kötött. Ha bármilyen módon szeretnéd belső vagy külső tananyagként, képzési anyagként felhasználni, vedd fel a kapcsolatot velünk a hello@onlife.academy címen vagy vásárolj csoportos előfizetést itt. Ha előfizetést ajándékoznál, ide kattintva teheted meg.

Köszönjük, hogy Kör-tagságodat saját célra használod, és ezzel segíted, hogy újabb és újabb vezetői tananyagokat készítsünk.

A következő epizódokban segítünk, hogy hogyan állíts össze, és hogyan közölj a kollégáddal a hatásos teljesítményértékelést. A legrosszabb helyzetből indulunk ki: abból, hogy az előző évben nem tartottál rendszeres One On One megbeszéléseket (tehát nincsenek heti jegyzeteid), és nem készítettél negyedéves értékeléseket sem.

Ebben az adásban elmondjuk, hogy hogyan ÍRD MEG az értékelést. Három lépésünk lesz: ADATGYŰJTÉS, az ADATOK KIÉRTÉKELÉSE (nem ugrunk bele azonnal a megírásba), és végül a teljesítményértékelés MEGÍRÁSA. Ez két epizódot is igénybe vesz – a harmadikban pedig elmondjuk, hogyan vezesd le a teljesítményértékelő beszélgetést a kollégával.

Mielőtt azonban belekezdenénk, egy megjegyzés és két ajánlás. Az értékelés egy jó teljesítménymenedzsment rendszer utolsó, szinte magától értetődő eleme. Az eredményes menedzserek folyamatosan gondolkodnak, jegyzetelnek, beszélgetnek a teljesítményről, és bátorítják a csapattagokat a fejlődésre. Egész évben! Az ÉRTÉKELÉS ennek a folyamatnak a végén jön el, és mivel a folyamat igen gyenge, ezért az értékelés kerül a középpontba. Ez baj: csak akkor áll ez a teljesítménymenedzsment középpontjában, ha nem végezted év közben a munkádat! Igen, az értékelés fontos, de csak felteszi az i-re a pontot.

Az első ajánlásunk, amit tegyél meg MÁR MOST: foglald le a helyszínt arra a dátumra, amikor az értékeléseket közlöd a csapattagokkal. Lépj a többiek előtt, ne kelljen tárgyalóról tárgyalóra ugrálnod minden értékelés után.

A második ajánlásunk, hogy jelezd már most a csapatodnak, hogy kérni fogod őket is, hogy értékeljék a saját teljesítményüket. Ehhez kapni fogsz a jegyzet alján néhány segédanyagot is. Ha eddig ezt nem csináltad, jelezd a csapatnak, hogy ne érje őket meglepetésként.

Vágjunk is bele: hogyan készítsd el az értékelést?

1. Gyűjts adatokat

Az adást nem azzal kezdjük, amit az év folyamán kellett volna csinálnod vezetőként: nem beszélünk One On One-okról, visszajelzésekről. Reméljük, hogy mostanra már látod, miért lett volna hasznos, ha ezeket csinálod – de már itt az év vége, abból főzünk, amink van. Bízom benne, hogy ha eddig nem tetted, év elején rögtön belevágsz a négyszemközti beszélgetésekbe.

Az adatgyűjtésnek öt forrása lesz: a pozíció, a teljesítményadatok, a kollégával kapcsolatos múltbeli adatok, a kolléga önbevallása, és a szervezeti visszajelzés. Nézzük végig ezeket egyenként.

A) Pozíció. Kezdd a munkaköri leírással. Pontos? Minden, ami szerepel benne, helyes? Teljesen lefedi a kolléga feladatait? Van rajta valami, aminek (már) nem kellene szerepelnie? Mi hiányzik róla? És tudjuk, mire gondolsz: „A munkaköri leírás annyira szörnyű, pontatlan, már rég aktualitását vesztette, hogy teljesen értelmetlen ezzel foglalkoznom.” Nos, ez csak annyit jelent, hogy rögtön feljegyezhetsz egy feladatot jövő év elejére: „Munkaköri leírás frissítése.” De még ha nem is friss a leírás, nem szeretnél abba a helyzetbe kerülni, ahol a főnököd és a HR-es ránéz a munkaköri leírásra és megkérdezi: „X területen hogyan teljesített?” Te pedig csak állsz és nézel: „Mi az X terület…?”

A munkaköri leírás a standard, amihez képest a teljesítményértékelést megírod. Ha nincs standard, akkor minden, amit leírsz, csak a magánvéleményed lesz. És ez mindaddig nem baj, amíg a HR kedvel téged, vagy a főnököddel makulátlan a kapcsolatod. 

Az öt mondat, amit neked kell befejezni a munkaköri leíráshoz:

* Azért hozta létre a vállalat ezt a pozíciót, mert __________________.

* A legfontosabb dolog, amivel ebben a pozícióban ülő kollégának az idejét kellene töltenie, hogy __________________.

* A 2-3 legfontosabb felelősség ebben a pozícióban, hogy __________________.

* Ahhoz, hogy valaki sikeres legyen ebben a pozícióban, az kell, hogy __________________.

* A legegyszerűbb módja, hogy megállapítsuk, hogy valaki jól végzi-e ezt a feladatot, hogy __________________.

Fontos: a fenti mondatok a POZÍCIÓRÓL szólnak, nem a csapattagról. Ez adja a kontextust, amihez képest megállapítod, hogyan teljesítenek.

B) Teljesítményadatok. Ezen a ponton még mindig nem „a személyt” minősítjük, csak a munkakörben nyújtott előző éves teljesítményéről beszélünk. Három dologra érdemes figyelni:

* Objektív adatok

* Kritikus események

* Viselkedések

Nézzük végig ezeket.

Objektív adatok. Ha vannak jól felállított metrikáid, standardjaid és jelentéseid, akkor viszonylag könnyen meg tudod szerezni ezeket az információkat. Meglepő, de mégis rendszeresen lemarad – miért? Azért, mert sokkal jobban szeretünk az érzéseinkről és benyomásainkról beszélni, amikor valakit értékelnünk kell, mint kézzelfogható viselkedésekről és adatokról. Ez akkor lesz igazán nagy baj, ha kiemelkedően jó vagy rossz értékelést adsz valakiről, és nem tudod azonnal alátámasztani a benyomásaidat objektív adatokkal. Néhány példa ezekre a metrikákra: késések száma, megválaszolt hívások száma, átlagos minőségi mutató, legyártott darabszám, elvégzett feladatok száma, panaszok, dicséretek száma, hibák száma, helyezés a ranglétrán.

Kritikus események. Ez ismét nem biztos, hogy egyszerű. Olyan eseményeket nyugtázunk itt, amelyekben szerepe volt a kollégánknak. Lehet nagy, kicsi, jó vagy rossz. Bármi, ami felismerésekhez juttat bennünket. Ha tartasz One On One-okat, oda külön jegyezheted fel ezeket az eseményeket (például egy sárga post-itre): írd le, hogy pontosan mi történt és a kolléga hogyan kezelte. Egy kiváló forrása lehet még a kritikus eseményeknek: az e-mail-fiókod.

Néhány példa:

* „Kovács Kft. ügyfélpanaszának kivizsgálása és megoldása”

* „Tervezők és gyártás együttműködése az #525 számú prototípusnál”

Ha apró dolgokat is feljegyzel, annál jobb! Micsoda meglepetést okozhatsz, ha az erősségeknél észreveszel néhány februári eseményt, és a decemberi értékelésen felírod és megemlíted. Ha használsz mappákat az e-mailekhez, bátran kezdj el külön mappát vezetni ezeknek az eseményeknek: olyan témákhoz, amelyeket az értékelés során említesz majd.

Viselkedések. Ez nem az eredményekhez, és nem is a kritikus eseményekhez kapcsolódik. Olyan viselkedéseket említesz itt, amelyeket napról napra, hétről hétre megfigyelsz a kollégánál. A legtöbb vezető itt szintén torzítani szokott a közelmúlt irányába. Talán ismered azt az érzést, amikor a főnököd az éves értékelésben csupa olyan dolgot említ, ami az előző 3-4 hétben történt („mostanában gyakran elkésel…”). Ha azonban rendszeresen adsz visszajelzéseket, és fel is jegyzed azokat (pozitívat és negatívat egyaránt), akkor könnyen össze tudod gyűjteni azokat.

Ne általánosságokat írj („kedves”, „motiválatlan”, „proaktív”), hanem konkrét viselkedéseket, mert ez sokkal könnyebbé teszi majd az értékelés megírását.

C) Kollégával kapcsolatos múltbeli adatok. A kolléga teljesítményének értékelésénél számít a kolléga háttere. Szerezd meg a cégnél töltött ideje alatt összegyűlt adatokat – például az előző évek értékeléseit. Megdöbbentő, hogy mennyi helyen kezelik ezt „bizalmasan”: a főnök megírja az értékelést, majd bekerül a „szigorúan bizalmas” mappába, hogy aztán a későbbi főnökei se vehessék ki valamilyen ostoba jogi elvre hivatkozva (amely az esetek 99%-ban NEM releváns). A HR pedig nemhogy segítene téged adatokkal, kapuőrként áll az adatok felett. Érthetetlen.

Miért fontosak ezek az adatok? Miért fontos, hogy végignézd a kolléga korábbi jelzéseit? Azért, mert itt találod meg, hogy milyen irányba szeretne haladni. Ha 2 éve azt mondta, hogy felső vezetői ambíciói vannak: vajon haladt ebbe az irányba az előző évben? Mit tehettek ezzel kapcsolatban a következő évben? Nem az a cél, hogy az előző évét egy rövid beszélgetés során összefoglald. Az a cél, hogy felvázold, a kolléga honnan hová halad.

D) Önértékelés. Akár megköveteli tőled a vállalat, akár nem, azt javasoljuk, hogy kérj tőle önértékelést, amit beépítesz majd a saját értékelésedbe. A jegyzet végén találsz mintát egy e-mailre vagy egy személyes beszélgetésre: ezt használhatod arra, hogy elkérd tőle az értékelést. Adj minden kollégádnak két hetet a kitöltésre. Lehet, hogy az önértékelését nem kapod meg a HR-től automatikusan (abszurd, de néhány helyen így van), ebben az esetben kérd meg, hogy küldjön neked is egy másolatot a válaszairól.

E) Szervezeti visszajelzések. Szélesítsd a látókörödet: kérj (anonim) értékeléseket hasonló pozíciókban lévő kollégákról. Ők hogyan írják? Ők mit emelnek ki? Ne a HR-től kérd, hacsak nem ott dolgozol. Kérj el néhány értékelést olyan menedzserektől, akiket nagyra tartasz – így lesz előtted egy minta arról, hogy milyen egy jó értékelés.

Emellett kérj visszajelzést a kollégáról olyan kulcsszemélyektől – ügyfelek, belső partnerek, beszállítók –, akik rálátnak a napi viselkedésére.

Teljesítményértékelési memó a csapatnak (minta)

Biztosan tudjátok, hogy hamarosan eljön az éves teljesítményértékelés ideje. A következő hetekben elkészítem az értékelést, átbeszéljük azt, és megtervezzük a következő évi fejlesztéseket és terveket. Tudom, hogy sokak számára frusztráló ez az időszak. Azon jár a fejünk: „Hogyan teljesítettem?” vagy „Megkapom a kívánt bónuszt / fizetésemelést?”

Mielőtt elmondanám, hogy mit fogok tenni, talán érdemes végigmennünk az alapokon. Először is: a teljesítményértékelésnek három szereplője van, és szeretném, ha megértenéd, hogy miért fontos ez a folyamat nekik.

* A vállalat (a cégünk) – Szeretné rendszeresen látni, hogy hogyan teljesítenek a benne dolgozó kollégák, mert ez kell az utánpótlás-tervezéshez és a tehetséggondozáshoz. A legjobban teljesítő, és a nehézségekkel küzdő kollégák különösen nagy figyelmet kapnak ilyenkor. Talán észrevetted, hogy ha a vállalat nem kérné, a legtöbb vezető NEM készítene teljesítményértékelést. Akár hiszed, akár nem: a cég azért követeli meg mindezt, hogy megóvjon TÉGED egy rossz vezetőtől, aki egyébként soha nem adna visszajelzést.

* Én (a menedzser) – Számomra azért hasznos a folyamat, mert kapok egy lehetőséget, hogy elmondjam, hogyan teljesítesz. Hiszek a visszajelzés erejében: minél többször kapsz, annál jobban teljesítesz majd. És ha jobban teljesítesz, az rám is jó fényt vet vezetőként. (És persze, azt is szeretném, ha a főnökömtől én magam is kapnék visszajelzést.)

* Te – Bármennyire is rossz a teljesítményértékelés híre, a legtöbben mégsem hagynák ki, különösen akkor, ha így lemaradnának a fizetéssel és bónuszokkal kapcsolatos részről. Remélem, hogy egyetértesz abban: sokkal jobb, ha pontosan tudod, hányadán állsz, mintha meglepetés érne. Ha jól teljesítesz, azt biztosan szeretnéd hallani, és ha nem, azt is jó, ha minél előbb tudod.

Szeretném, ha tudnád: nagyon komolyan veszem ezt a folyamatot, és a legtöbb vezetőnél több időt szánok rá. Tartozom azzal neked ÉS a vállalatnak, hogy a lehető legjobban viszem végig az értékelést. Nem fogok rohanni, épp ezért nem fogom az utolsó pillanatra hagyni az értékelés előkészítését sem.

Most röviden megírom, hogyan szoktam elkészíteni az értékelést. Először is, elkezdtem összegyűjteni az adatokat az előző évből, végigmegyek a munkaköri leírásodon és a teljesítményeden, és ellenőrzöm a korábbi célokat. Átnézem a jegyzeteimet, amelyeket korábbi beszélgetéseinken írtam a projektjeiddel és feladataiddal kapcsolatban. Összehasonlítom a teljesítményedet a – korábban közösen megállapított – céljaiddal szemben.

Szükségem van ehhez a segítségedre. Szeretném, ha készítenél egy önértékelést a mellékelt űrlap segítségével (ez a hivatalos vállalati űrlap). Kérlek, képzeld magad a helyembe, és ebből a szemszögből értékeld a munkádat. Értékeld magadat számszerűen (ahol az űrlap ezt kéri), és írj példákat az értékelésedhez. Annyit írhatsz, amennyit csak szeretnél. Ha szeretnél olyan témáról is írni, amely az űrlapon nem szerepel, tedd meg – és mondd el, miért tartottad ezt fontosnak.

Ez egy lehetőség arra, hogy elmondd, mennyire jól teljesítettél az idén. Arra is lehetőség, hogy emlékeztess olyan eredményekre, amelyeket már elfelejtettem. Arra is kérlek, hogy legyél kritikus magaddal azokon a területeken, ahol fejlődni szeretnél. Ha mindenben tökéletes vagy az űrlap alapján, az nem biztos, hogy olyan hasznos számomra.

Kérlek, juttasd el nekem a kitöltött űrlapot eddig: [DÁTUM] Ez körülbelül két hét. Tudom, hogy ez nem túl sok idő, de sajnos most csak ennyi időt tudok adni a kitöltésre.

Ígérem, hogy számításba veszem majd az önértékelésedet. A teljesítményértékelő beszélgetéseket a következő dátumtól tartjuk: [DÁTUM]

Ha kérdésed van, jelezd bátran.

[ALÁÍRÁS]

A fenti jegyzet és hanganyag saját, személyes, nemkereskedelmi felhasználásra készült. Bármilyen módon történő újraközlése vagy megosztása (részben vagy egészben) az Onlife írásos engedélyéhez kötött. Ha bármilyen módon szeretnéd belső vagy külső tananyagként, képzési anyagként felhasználni, vedd fel a kapcsolatot velünk a hello@onlife.academy címen vagy vásárolj csoportos előfizetést itt. Ha előfizetést ajándékoznál, ide kattintva teheted meg.

Köszönjük, hogy Kör-tagságodat saját célra használod, és ezzel segíted, hogy újabb és újabb vezetői tananyagokat készítsünk.

Dolgozott többek között:

* a DTZ Hungary befektetési igazgatójaként,

* a DBH Real Estate ügyvezetőjeként,

* a DVM Group operatív és értékesítési igazgatójaként,

* és Forestay Group stratégiai és üzletfejlesztési igazgatójaként.

De volt vezetője a hazai ingatlanfejlesztői kör egyik jelentős prémium beszállítói partnerének, a Philips Lighting és a Philips Hungarynek, country manageri és vezérigazgatói pozícióban is, jelenleg pedig saját tanácsadócégét, az S-Team consultingot vezeti.

A mai beszélgetésünk apropóját viszont nem az ingatlanszakma vagy az értékesítés adja, hanem az, hogy az általunk ismert kiemelkedően sikeres felső vezetők közül Tamás az egyik olyan személy, aki rendkívül sok időt és energiát tol a kapcsolatépítésbe, és aktív szerepet vállal üzleti/szakmai szervezetek életében:

* 2010 óta tagja a Royal Institution of Chartered Surveyors ingatlanszakmai szövetségnek;

* 2013 óta igazgatósági tagja és 2020-tól alelnöke volt a Holland-Magyar Kereskedelmi Kamarának (Dutcham);

* és szintén 2013 óta tagja, később vezetőségi tagja lett a Menedzserek Országos Szövetségének is – mi pedig az egyik kedvenc ügyfelünkön, Erős Tamáson keresztül ismerjük egymást, akinek Tamás volt a mentora a Szövetség, Jövő menedzsere! programjában.

Hogyan és mikor kezdett el Tamás kapcsolatokat építeni? Hogyan méri a „kávézgatások” megtérülését és mennyi időt szán erre hetente? Ki a legmagasabb beosztásban lévő, legnagyobb hatalommal rendelkező személy a telefonkönyvében, akit bármikor felhívhat? És mit tanácsol azoknak a menedzsereknek, akik csak most vágnak bele a kapcsolatépítésbe?

* miért döntöttünk A vezetés sebessége téma mellett az idei Onlife Vezetői Konferencián (a KOR15 kuponkóddal 15% kedvezményt kapsz a jegyárból keddig),

* milyen vezetői trendeket látunk a következő néhány hónapban,

* és hogyan kapcsolódik össze a tavalyi és az idei rendezvény témája.

Ha kérdésed van, írj a hello@onlife.academy címre!

„Hogyan kell projekteket sikeresen menedzselni?” Erre a kérdésre könyvtárnyi válasz született. Számtalan képzést találsz a piacon, amely azt ígérik: néhány hónap után megérted majd, hogyan csináld. Talán nekünk is egy projektmenedzsment kurzussal kellene indítani, de szokásunkhoz híven inkább néhány podcast epizód lesz belőle, amit a meglévő Kör tagságoddal elérsz.

Van ugyanis egy alapelv, ami összefoglalja és érthetővé teszi számunkra minden projekt lényegét, és (szinte) mindent tartalmaz, amit a projektmenedzsmentről tudni érdemes. A törvénnyel Mark Horstman, a Manager Tools társalapítója állt elő jó pár évvel ezelőtt egy dallasi mexikói étteremben, hogy segítsen egy csoportnyi fiatal menedzsernek, akik féltek a komplex szoftverfejlesztői projektektől. Féltek az iszonyúan bonyolult rendszerektől, módszertanoktól, eszközöktől, amelyek a projekteket ma körbeveszik. 

A törvény egyszerű: egy projekt nem más, mint feladatok sorozata, amelyeket emberek készítenek el, bizonyos időtávon belül. Bármennyire is szeretnénk bonyolítani a helyzetet, bármilyen komplex is a projekt, végül minden egyes projekt abból áll, hogy megnézzük, ki felel egy bizonyos feladat végrehajtásáért, mi az adott feladat, és mikorra kell ezzel elkészülnie. Nem számít, hogy a projekt kéthetes és a büdzsé félmillió forint, vagy hatéves és 200 milliárd forint a költségvetés: a lényeg minden esetben ennyi. Ki csinál mit és mikorra? Minden más bonyolult eszköz segíthet, de valójában csak nagy és komplex projektek esetén hasznosak (és amúgy sem néz rájuk senki :) ).

Szóval: a mai adásban leegyszerűsítjük a projektmenedzsmentet. Amikor először hallottam őket erről beszélni, azt gondoltam, amit valószínűleg te is: ez túlságosan leegyszerűsítő. Mi értelme ennek? Ez egy korrekt észrevétel, de a törvény szándékosan leegyszerűsítő. A sorozatban el fogjuk mondani a törvény hátterét, és mindazt, amit a projektmenedzsmentről gondolunk. Elmondjuk azt is, miért volt (eddig) kevés projekt témájú tananyag az Onlife Körben… és azt is megtudod, miben más a „menedzsment”, mint a „projektmenedzsment”.

Vágjunk bele!

„Hogyan kell projekteket sikeresen menedzselni?” Erre a kérdésre könyvtárnyi válasz született. Számtalan képzést találsz a piacon, amely azt ígérik: néhány hónap után megérted majd, hogyan csináld. Talán nekünk is egy projektmenedzsment kurzussal kellene indítani, de szokásunkhoz híven inkább néhány podcast epizód lesz belőle, amit a meglévő Kör tagságoddal elérsz.

Van ugyanis egy alapelv, ami összefoglalja és érthetővé teszi számunkra minden projekt lényegét, és (szinte) mindent tartalmaz, amit a projektmenedzsmentről tudni érdemes. A törvénnyel Mark Horstman, a Manager Tools társalapítója állt elő jó pár évvel ezelőtt egy dallasi mexikói étteremben, hogy segítsen egy csoportnyi fiatal menedzsernek, akik féltek a komplex szoftverfejlesztői projektektől. Féltek az iszonyúan bonyolult rendszerektől, módszertanoktól, eszközöktől, amelyek a projekteket ma körbeveszik. 

A törvény egyszerű: egy projekt nem más, mint feladatok sorozata, amelyeket emberek készítenek el, bizonyos időtávon belül. Bármennyire is szeretnénk bonyolítani a helyzetet, bármilyen komplex is a projekt, végül minden egyes projekt abból áll, hogy megnézzük, ki felel egy bizonyos feladat végrehajtásáért, mi az adott feladat, és mikorra kell ezzel elkészülnie. Nem számít, hogy a projekt kéthetes és a büdzsé félmillió forint, vagy hatéves és 200 milliárd forint a költségvetés: a lényeg minden esetben ennyi. Ki csinál mit és mikorra? Minden más bonyolult eszköz segíthet, de valójában csak nagy és komplex projektek esetén hasznosak (és amúgy sem néz rájuk senki :) ).

Szóval: a mai adásban leegyszerűsítjük a projektmenedzsmentet. Amikor először hallottam őket erről beszélni, azt gondoltam, amit valószínűleg te is: ez túlságosan leegyszerűsítő. Mi értelme ennek? Ez egy korrekt észrevétel, de a törvény szándékosan leegyszerűsítő. A sorozatban el fogjuk mondani a törvény hátterét, és mindazt, amit a projektmenedzsmentről gondolunk. Elmondjuk azt is, miért volt (eddig) kevés projekt témájú tananyag az Onlife Körben… és azt is megtudod, miben más a „menedzsment”, mint a „projektmenedzsment”.

Vágjunk bele!

A szervezeti kultúra az egyik leggyakrabban említett téma a vezetés kapcsán. Hogyan hozzunk létre egy bizonyos kultúrát? Hogyan tartsuk fenn? Mit tehetünk menedzserként, vezetőként, hogy javítsunk rajta? Sajnos a legtöbb ezzel kapcsolatos ajánlás egyszerűen hibás. Sőt, nemcsak hibás, hanem úgy van megfogalmazva, hogy lehetetlen bármit megvalósítani belőle. Ebben a sorozatban megnézzük, mit jelent a szervezeti kultúra, hogyan dolgozz rajta, és hogyan befolyásold, akár felső vezetőként, akár menedzserként dolgozol a szervezetben.

A szervezeti kultúra az egyik leggyakrabban említett téma a vezetés kapcsán. Hogyan hozzunk létre egy bizonyos kultúrát? Hogyan tartsuk fenn? Mit tehetünk menedzserként, vezetőként, hogy javítsunk rajta? Sajnos a legtöbb ezzel kapcsolatos ajánlás egyszerűen hibás. Sőt, nemcsak hibás, hanem úgy van megfogalmazva, hogy lehetetlen bármit megvalósítani belőle. Ebben a sorozatban megnézzük, mit jelent a szervezeti kultúra, hogyan dolgozz rajta, és hogyan befolyásold, akár felső vezetőként, akár menedzserként dolgozol a szervezetben.

A szervezeti kultúra az egyik leggyakrabban említett téma a vezetés kapcsán. Hogyan hozzunk létre egy bizonyos kultúrát? Hogyan tartsuk fenn? Mit tehetünk menedzserként, vezetőként, hogy javítsunk rajta? Sajnos a legtöbb ezzel kapcsolatos ajánlás egyszerűen hibás. Sőt, nemcsak hibás, hanem úgy van megfogalmazva, hogy lehetetlen bármit megvalósítani belőle. Ebben a sorozatban megnézzük, mit jelent a szervezeti kultúra, hogyan dolgozz rajta, és hogyan befolyásold, akár felső vezetőként, akár menedzserként dolgozol a szervezetben.

Az előző hónapokban az Eredményes Menedzser Tréningeken többször előjött az egyik tipikus „visszajelzési” technika: a hegyi beszéd. Mit jelent ez? Azt, hogy egy egyéni hiba után egy általánosító beszédet tart a vezető az egész csapatnak. Ez lusta, sértő, és ami még rosszabb: teljesen hatástalan megoldás. A mai adásban elmondjuk, miért – és azt is, hogy mit tegyél helyette.

Gyerekként mindannyian megtanultuk, hogy amikor a szülő mond valamit, arra érdemes hallgatnunk. De mindannyian emlékszünk azokra a családi helyzetekre, ahol nem a szülő, hanem a szülő testvére, a nagynéni-nagybácsi utasított minket valamire. Mit kezdjünk ezzel? Nyilvánvalóan nem az apánk, nem az anyánk… ugyanakkor felnőtt, és a szülőnkkel „egy szinten” van.

Ezt a metaforát használjuk hasonlatként arra a – gyakran előforduló – szituációra, amikor a főnököd kollégája vár el tőled valamit, esetleg kioszt neked néhány feladatot. Ha a főnököd teszi ugyanezt, az nem meglepő, hiszen hatalma van feletted. De mi a helyzet a kollégáival? Ők is megtehetik ugyanezt? Tényleg van pozícióból fakadó hatalmuk feletted? Köteles vagy megtenni? Milyen hatása lesz ennek a főnököd kapcsolatára a kollégáddal?

A mai adásban megnézzük tehát a nagynéni csapda munkahelyi változatát, és elmondjuk, hogy hogyan kezeld azt.

Kapcsolódó adás

Sok vezető, különösen azok, akik új pozícióban kezdenek (talán épp egy krízis vagy hullámvölgy után) éreznek nyomást arra, hogy megváltoztassák az eddigi metrikáikat. Miért? Mert ettől várnak jobb eredményeket. Ez időnként működik is – de az esetek túlnyomó többségében inkább problémát jelent, és nem segítséget. Miért? És mit tegyél eredményes vezetőként? A mai adásban elmondjuk, hogy miért NE változtasd meg a csapatodban használt mérőszámokat – és azt is, hogy mit csinálj helyette.

Kapcsolódó anyag

A sorozat további része

Bevezető

A vezetők jó része az ellenállástól fél, amikor változást indít el. Kevesen készülnek azonban a változások halálos ellenségére: az apátiára. Miért alakul ki? Az egyik oka, hogy végignézték már ezerszer, ahogyan nagy lendülettel elindul egy változás – majd néhány hét vagy hónap múlva a menedzsment elfelejti azt, és helyette egy új feladatba áll bele, ugyanekkora hévvel. 

„Tegnap még a munkaerőmegtartás volt a hónap íze, azt tolták mindenhol az arcunkba – ma már a mesterséges intelligencia szerepel minden vezető listáján. Tudjátok mit? Hiszem, ha látom.” És inkább kivár. Nem változtat.

Ha viszont elegen csatlakoznak hozzá, akkor megölheti a változást a kivárás, az apátia. A válaszunk? Csendben és nyugodtan bontsd le az ellenállást, és ragaszkodj a változáshoz. A mai adásban elmondjuk, hogyan.

A sorozat további része

Bevezető

A vezetők jó része az ellenállástól fél, amikor változást indít el. Kevesen készülnek azonban a változások halálos ellenségére: az apátiára. Miért alakul ki? Az egyik oka, hogy végignézték már ezerszer, ahogyan nagy lendülettel elindul egy változás – majd néhány hét vagy hónap múlva a menedzsment elfelejti azt, és helyette egy új feladatba áll bele, ugyanekkora hévvel. 

„Tegnap még a munkaerőmegtartás volt a hónap íze, azt tolták mindenhol az arcunkba – ma már a mesterséges intelligencia szerepel minden vezető listáján. Tudjátok mit? Hiszem, ha látom.” És inkább kivár. Nem változtat.

Ha viszont elegen csatlakoznak hozzá, akkor megölheti a változást a kivárás, az apátia. A válaszunk? Csendben és nyugodtan bontsd le az ellenállást, és ragaszkodj a változáshoz. A mai adásban elmondjuk, hogyan.

Az adás szakmai partnere a Lean Enterprise Institute | Hungary – Lean az eredeti forrásból. Évek óta nagyra becsüljük a LEI Magyarország munkáját: kiváló könyvek, workshopok, konferenciák jelennek meg a zászlajuk alatt. A következő évben rendszeresen találkozhatsz a tartalmaikkal az Onlife Kör felületein.

Emellett bátran ajánljuk a LEI Hungary képzéseit, amelyre Onlife Kör tagként kedvezménnyel jelentkezhetsz. A kedvezményes kódot a bejegyzés alján találod – érvényes a kiadványokra és workshopokra egyaránt.

Most pedig az adás részletei:

Ebben a különkiadásban az új munkatársak betanításáról beszélgetünk. Hogyan érd el azt, hogy gyorsan, magabiztosan vághassanak bele új feladatokba? Hogyan bukik el számos munkavállaló betanítása már az első munkanapokban? Aki ebben segít nekünk: Bartha Beáta (Lean Coach, Senior TWI JI szakértő), aki a Lean Enterprise Institute Hungary csapatát erősíti.

Ha jobban el akarsz mélyedni a témában, akkor látogass el ide!

Segédanyagok az adáshoz

Videós formában

A mai adásban elmondjuk, hogyan válaszolj jól erre a kérdésre az állásinterjún.

Talán ez a harmadik legfontosabb interjúkérdés, ha (projekt)menedzseri pozícióra pályázol, a „Mesélj magadról”, és a viselkedésalapú kérdések után. A kérdés nem „nehéz”, de ha nem gondolkoztál el azon, hogy hogyan vezetsz és motiválsz másokat, és miért teljesítenek jól a neked dolgozó emberek, akkor beletörhet a bicskád.

Szeretnéd, hogy valaki hónapokig dühösen gondoljon rád? Hozd őt kellemetlen helyzetbe. Szeretnéd, hogy valaki évekig gondoljon rád haraggal? Hozd őt kellemetlen helyzetbe a főnöke előtt. Nincs olyan ember, aki ne értene egyet ezzel az állítással, mégis nap mint nap látjuk, hogy valakit a busz elé löknek: egy hibáját, késését, problémáját úgy hozzák fel egy nyilvános meetingen, hogy erre korábban nem figyelmeztették.

A mai adásban elmondjuk, miért ne lökj SOHA senkit a busz elé, és hogy hogyan kezeld, amikor egy csapattagod teszi ezt.

Ha zavar, amikor egy ügyfeled vagy főnököd hetekig „gondolkodik” egy döntésen, hogy aztán az utolsó előtti pillanatban közölje veled, amikor már csak néhány nap van a végrehajtásig: ez az adás neked szól. Szeretnénk, ha te elkerülnéd ezt a hibát, amely rengeteg felmondás és sikertelen projekt gyökéroka. A legtöbb vezető ugyanis túlbecsüli azt az időt, amire NEKI van szüksége egy döntés meghozatalához, és alulbecsüli azt az időt, amire a CSAPATÁNAK van szüksége a végrehajtáshoz.

A csapatod ugyanis ebben a percben akarja tudni, ha valamilyen nagy feladat várható a következő hetekre. Egy perccel sem akar tovább várni arra, hogy ezt az új kihívást betervezze az életébe. Nem akar minden percben rohanni a következő feladat után.

Ugyanakkor vezetőként szeretnél időt szánni a tervezésre, igaz? Nem akarod, hogy a csapatod egy olyan probléma megoldásán dolgozzon 50 órát, amit megelőzhettél volna, ha egy órát gondolkozol rajta, igaz? Szóval, hol van az igazság?

Mindkettőtöknél. A mai adásban megosztjuk veled az ⅓-os tervezési szabályt, ami alapján eldöntheted: mennyi időd van tervezni, és mi a legkésőbbi pont, ahol a döntést már kommunikálnod kell a csapattagjaid felé.

Ha zavar, amikor egy ügyfeled vagy főnököd hetekig „gondolkodik” egy döntésen, hogy aztán az utolsó előtti pillanatban közölje veled, amikor már csak néhány nap van a végrehajtásig: ez az adás neked szól. Szeretnénk, ha te elkerülnéd ezt a hibát, amely rengeteg felmondás és sikertelen projekt gyökéroka. A legtöbb vezető ugyanis túlbecsüli azt az időt, amire NEKI van szüksége egy döntés meghozatalához, és alulbecsüli azt az időt, amire a CSAPATÁNAK van szüksége a végrehajtáshoz.

A csapatod ugyanis ebben a percben akarja tudni, ha valamilyen nagy feladat várható a következő hetekre. Egy perccel sem akar tovább várni arra, hogy ezt az új kihívást betervezze az életébe. Nem akar minden percben rohanni a következő feladat után.

Ugyanakkor vezetőként szeretnél időt szánni a tervezésre, igaz? Nem akarod, hogy a csapatod egy olyan probléma megoldásán dolgozzon 50 órát, amit megelőzhettél volna, ha egy órát gondolkozol rajta, igaz? Szóval, hol van az igazság?

Mindkettőtöknél. A mai adásban megosztjuk veled az ⅓-os tervezési szabályt, ami alapján eldöntheted: mennyi időd van tervezni, és mi a legkésőbbi pont, ahol a döntést már kommunikálnod kell a csapattagjaid felé.

„A csapattagom egész nap a Facebookon lóg, hogyan kezeljem? Hogyan szoktassam le arról, hogy munkaidőben YouTube-ozzon? Blokkoljam a hozzáférést a helyi hálózaton a social media felületekhez?” Az Onlife Menedzsment Podcast 176. epizódjában eljutottunk ahhoz a kérdéshez, ami minden menedzsert elért: mit kezdjünk a közösségimédia-használattal? A mai adásban megnézzük:

* miért vezet félre, ha „a közösségi médiáról” beszélsz a kollégáiddal;

* hogyan (ne) adj visszajelzést a közösségi médiára;

* és mit tegyél, ha minden korábbi próbálkozásod ellenére továbbra is pörgeti az Instát?

„Tele a naptáram (és a puttonyom)!” Ha így érzed magad, most egy pofonegyszerű eszközt hozunk, amivel heti több órát adhatsz hozzá az életedhez. Hogyan? Tarts rövidebb meetingeket. A mai adásban elmondjuk, hogyan.

A delegálás, a visszajelzés, és a feladatkiadás első lépése az ajánlásaink (és a Manager Tools eszközei) alapján egy kérdés: „Vállalnád? Adhatok egy visszajelzést?” De mi a helyzet, ha a csapattagunk nemet mond – méghozzá sorozatosan? Rendkívül ritka helyzet, de előfordul. Ebben az adásban bemutatjuk a „három csapás” elvét, és elmondjuk, mit tegyél az első, a második, és a harmadik NEM után.

Amikor tanácsot vagy véleményt kérsz egy felső vezetőtől, ritkán kapsz egyenes, nyers választ. Az általuk adott homályos, udvarias, óvatos tanácsot épp ezért könnyen elengedjük a fülünk mellett, sőt, talán vitázni kezdünk vele. A mai adásban szótárat adunk a felső vezetőidhez, hogy elkerülj néhány kellemetlen hibát.

Semmi sem mutatja jobban a menedzserképzés hiányosságait, mint az a tény, hogy az egyik leggyakoribb, legalapvetőbb feladatunkhoz soha senki nem adott útmutatót. Hogyan adj ki feladatokat? Igen, ez alapvető, igaz? Naponta hússzor csinálom. De volt már arra példa, hogy valaki – bárki! – elmondta volna, hogy van ennek is helyes (de legalább helyesebb módja)?

„Ne hülyéskedjetek már, mi ezen annyira nehéz? Így is megcsinálják, amit mondok, többnyire” – gondolják ezt sokan. De mi a helyzet akkor, ha csak egy kicsivel tudnánk jobban csinálni ezt a feladatot? Mekkora hatása lenne? És mi van akkor, ha – és ebbe belegondolni sem merek – évek óta rosszul csináltuk, és ez sok bosszúságot okozott, csak nem tudtunk róla?

Évente sok millió (vagy épp milliárd) forintot költünk arra, hogy a különböző informatikai és technológiai rendszereinket (a beszerzéstől a logisztikán át a könyvelésig) hatékonyabbá tegyük – de a szervezetünk legfontosabb rendszerét, a menedzseri befolyásolást mindenki úgy csinálja, ahogyan épp jól esik neki? Mert erről „nem érdemes beszélni”? No, ezzel nem értünk egyet: ezért beszélünk ebben az adásban arról, hogy hogyan adj ki eredményesen feladatokat – négy lépésben.

A sorozat további része

Bevezető

Semmi sem mutatja jobban a menedzserképzés hiányosságait, mint az a tény, hogy az egyik leggyakoribb, legalapvetőbb feladatunkhoz soha senki nem adott útmutatót. Hogyan adj ki feladatokat? Igen, ez alapvető, igaz? Naponta hússzor csinálom. De volt már arra példa, hogy valaki – bárki! – elmondta volna, hogy van ennek is helyes (de legalább helyesebb módja)?

„Ne hülyéskedjetek már, mi ezen annyira nehéz? Így is megcsinálják, amit mondok, többnyire” – gondolják ezt sokan. De mi a helyzet akkor, ha csak egy kicsivel tudnánk jobban csinálni ezt a feladatot? Mekkora hatása lenne? És mi van akkor, ha – és ebbe belegondolni sem merek – évek óta rosszul csináltuk, és ez sok bosszúságot okozott, csak nem tudtunk róla?

Évente sok millió (vagy épp milliárd) forintot költünk arra, hogy a különböző informatikai és technológiai rendszereinket (a beszerzéstől a logisztikán át a könyvelésig) hatékonyabbá tegyük – de a szervezetünk legfontosabb rendszerét, a menedzseri befolyásolást mindenki úgy csinálja, ahogyan épp jól esik neki? Mert erről „nem érdemes beszélni”? No, ezzel nem értünk egyet: ezért beszélünk ebben az adásban arról, hogy hogyan adj ki eredményesen feladatokat – négy lépésben.

Sokan nevezik szigorúnak az Onlife és a Manager Tools által tanított kiválasztási módszertant (lásd: Az eredményes kiválasztás kézikönyve). Nem véletlenül: arra keresünk okot, hogy nemet mondjunk a jelöltnek. Ez viszont nem jelenti azt, hogy minden hibára azonnal lecsapunk.

A mai adásban megnézzük, mit tegyünk, ha egy jelölt egyértelmű, és talán kínos hibát követ el az interjú során. Elmondjuk azt is, miért és mikor nézd el a hibát, és mit mondj a jelöltnek a hibát követően.

A felmondás karrierünk egyik legnehezebb lépése – és tovább nehezíti a helyzetet, ha vezetők vagyunk. Az Onlife Karrier Podcastban megnéztük, hogyan készülj a felmondásra, a Menedzsment Podcast mai adásában pedig megnézzük:

* Hogyan és mit kommunikálj a csapatoddal a felmondás után?

* Mit mondj a felmondást követő meetingen?

* Hogyan készítsd fel a csapatodat a folytatásra?

Ha ezt jól csinálod, akkor segítheted a csapatodnak átvészelni ezt a nehéz átmenetet, és tovább építheted velük a bizalmat.

A csapattagod egy súlyos hibát vétett. Vagy egyszerűen csak nem értett egyet a döntéseddel, és ostobán fejezte ki, mások előtt. Akárhogy is van, lesznek konfliktusok közötted és a csapattagod között: amikor megfagy a levegő, és legszívesebben megszabadulnál tőle néhány hétre. Hogyan kezeljük ezt a helyzetet? Mire fókuszáljunk? A mai adásban megnézzük:

* Tartsunk-e továbbra is négyszemközti megbeszéléseket a csapattagunkkal?

* Hogyan reagáljunk, amikor a csapattagunk próbálja lemondani a One On One-t?

* Ki tudom javítani azt a sérülést, amit ez a konfliktus okoz a csapattagommal való kapcsolatomban?

Nézzük meg, hogyan kezeld a helyzetet!

Néhány évente kipakoljuk és eladjuk, vagy kidobjuk őket, és nem értjük, hogyan tárolhattuk ezeket a lomokat ennyi ideig. Van egy pont, amelytől ez a szokás már több lesz enyhe kellemetlenségnél. Amikor egy lakásban már halomban áll a szemét, és egy tejesdobozt sem hajlandó az illető kidobni, azt kóros gyűjtögetésnek hívják – gyakori pszichiátriai zavar.

Egy bizonyos szinten minden vállalat kóros gyűjtögető. Van olyan vállalat, ahol csak egy kamra van tele ilyen tevékenységekkel és tárgyakkal, máshol a plafonig érnek a „jóleszazmég!” felkiáltással naptárban hagyott meetingek, polcon hagyott termékek, továbbra is működtetett szolgáltatások, elkészített és elküldött jelentések.

Sokat beszélünk a prioritásainkról, de keveset a prioritás ellenkezőjéről: arról, amit Peter Drucker poszterioritásnak nevez. A tegnap prioritásairól. Ezek pedig gyűlnek, halmozódnak, mert ilyen a szervezetünk természete. Nem az a kihívás tehát, hogy „prioritásokat állítsunk fel”. Ezt bárki képes megtenni. Vezetőként (és különösen felső vezetőként) az a kihívás, hogy eldöntsd, mit nem csináltok tovább – és ragaszkodj ehhez a döntésedhez.

Ez viszont kifejezetten nehéz. Ahogyan te sem dobod ki azt a kábelt, mert emlékszel rá, hogy „öt éve milyen jó volt, hogy kéznél volt, amikor kellett”, ugyanígy a szervezetben sem szabadultok meg tőle. Az Újév kiváló lehetőség arra, hogy elvégezzük a nagytakarítást és időt, energiát és fókuszt szabadítsunk fel magunknak és a csapatunknak. A jó hír, hogy a csapatod valószínűleg nagyon szeretni fog téged, ha mindezt megteszed. (Nem népszerűségi versenyre készítünk fel, de időnként jólesik, ha az eredményes és a jófej viselkedés között van átfedés.) Vágjunk bele!

Hamarosan indul (talán már el is kezdted) az éves célok megtervezése, lefektetése. Jól teszed, ha tervezel és a terveidhez célokat tűzöl ki. De hogyan csináld jól? Különösen akkor, ha nem csak magadnak, hanem a csapatodnak is szól az adott cél?

Számos vezető, tréner ilyenkor annyit mond: tűzz ki SMART célokat. Ez annyira népszerű, hogy a legtöbb nagy cégnél a menedzserek és beosztottak szintén ennyi útmutatást kapnak. Ennél azért többre lenne szükség.

Ebben a háromrészes sorozatban lépésről lépésre végigmegyünk azon, hogyan tűzd ki az éves céljaidat. (Nem csak éves célokra alkalmazható, de ez egy jó apropó.) Elmondjuk:

* mi a baj a SMARTtal,

* helyette miért az MT célokat ajánljuk,

* hogyan tűzz ki és bontsd le a célokat akár egyénileg, akár csapatban,

* és hogyan érj el ambiciózus célokat a TFH™ célkitűzési módszertan segítségével (ez utóbbi valójában nem trademark, de mi „neveztük el”, tetszeni fog).

Hamarosan indul (talán már el is kezdted) az éves célok megtervezése, lefektetése. Jól teszed, ha tervezel és a terveidhez célokat tűzöl ki. De hogyan csináld jól? Különösen akkor, ha nem csak magadnak, hanem a csapatodnak is szól az adott cél?

Számos vezető, tréner ilyenkor annyit mond: tűzz ki SMART célokat. Ez annyira népszerű, hogy a legtöbb nagy cégnél a menedzserek és beosztottak szintén ennyi útmutatást kapnak. Ennél azért többre lenne szükség.

Ebben a háromrészes sorozatban lépésről lépésre végigmegyünk azon, hogyan tűzd ki az éves céljaidat. (Nem csak éves célokra alkalmazható, de ez egy jó apropó.) Elmondjuk:

* mi a baj a SMARTtal,

* helyette miért az MT célokat ajánljuk,

* hogyan tűzz ki és bontsd le a célokat akár egyénileg, akár csapatban,

* és hogyan érj el ambiciózus célokat a TFH™ célkitűzési módszertan segítségével (ez utóbbi valójában nem trademark, de mi „neveztük el”, tetszeni fog).

Kezdődnek a karácsonyi ünnepségek, bulik, és a januári évkezdő elvonulások, amelyek visszatérő vendége az alkohol. Az előző években több mint tíz olyan kérdést és sztorit kaptunk tőletek, amelyben egy menedzser az alkohol miatt került nehéz helyzetbe – ehhez kértetek tanácsot. A mai adásban ezt tesszük.

* Miért nem az alkoholról szól a mai adás?

* Ihatok-e a csapatommal? Mennyit és mikor?

* Mikor furcsa az italozás?

* Mi a helyzet az alkohollal a céges csapatépítőkön és programokon?

Ha számodra mindez evidens, akkor sem kérünk elnézést: add tovább a neked dolgozó vezetőknek.

Panaszkodik egy csapattagunkra a kollégája. A főnökünk megjegyzést tesz egy beosztottunkra. A munkatársunk mesél egy közös projektjükről, ahol a csapattagunk rosszul csinált valamit. Mindhárom helyzetben közös, hogy

(1) ha saját szemünkkel láttuk volna, akkor visszajelzést adnánk rá a csapattagunknak, de

(2) mivel harmadik féltől jött az észrevétel, nem tudjuk, mit tegyünk.

A mai adásban elmondjuk, mit tegyél, ha panaszkodnak egy kollégádra, vagy egyenesen arra kérnek, hogy „adj neki visszajelzést”.

Rosszul sikerült állásinterjú, egy kudarcos előléptetés, a próbaidő végén elküldött kolléga, vagy egy negatív teljesítményértékelés: ilyen helyzetekben találhatod magad vezetőként, ahol visszajelzést kell adnod az illetőnek. Például, el kell mondanod a jelöltnek, hogy nem ugrotta meg a lécet (és talán azt is, hogy miben). Egyenesen, köntörfalazás nélkül szeretnél igazat mondani – de hogyan tehetjük meg ezt úgy, hogy közben a másikat sem romboljuk? A mai adásban ehhez adunk egy konkrét, könnyen használható eszközt.

A mai adás nem munkajogi tanácsadás, és nem az elbocsátásról szól.

Jól olvastad: az „elbocsátás lépései” adás fókuszában nem az elbocsátás, hanem az eredményes menedzsment áll. Ennek egy késői, utolsó pontja lehet az elbocsátás is – de a folyamat célja NEM az elbocsátás, és annak „indoklása, dokumentálása”, hanem az eredményesség és a megtartás.

A sorozat további része

Bevezető

A mai adás nem munkajogi tanácsadás, és nem az elbocsátásról szól.

Jól olvastad: az „elbocsátás lépései” adás fókuszában nem az elbocsátás, hanem az eredményes menedzsment áll. Ennek egy késői, utolsó pontja lehet az elbocsátás is – de a folyamat célja NEM az elbocsátás, és annak „indoklása, dokumentálása”, hanem az eredményesség és a megtartás.

Az Onlife Karrier Podcast első epizódjaiban a főnökkezelés vastörvényeiről, és a rossz főnökök leghírhedtebb típusához, a dühös és megalázó főnökhöz adtunk ajánlásokat. De mi a helyzet, ha mi is vezetők vagyunk? Először magunkra gondolunk, pedig ebben a helyzetben a csapatunk is látja, milyen embernek dolgozunk. Számukra ez messze félelmetesebb: ők valószínűleg a főnökünk legrosszabb túlkapásait látják, ráadásul két szinttel lntebbről.

Hogyan kezeljük ezt a helyzetet? Bevonjuk egyáltalán a csapatunkat? Ha igen, hogyan? Megpróbáljuk védeni őket? Vagy ellenkezőleg: a főnökünket kell „védenünk”? A mai adásban útmutatót adunk a rossz főnök kezeléséhez, vezetőként. Vágjunk is bele!

A munkatársfelvétel a legfontosabb döntésünk vezetőként – és az egyetlen stratégiai jelentőségű döntés, amelyet minden vezetőnk meghoz, a szervezet legalacsonyabb szintjein is. Ehhez képest a legtöbb munkahelyen gyengén, megérzésekre (vagy áltudományos tesztekre) alapozva, a lehető legkevesebb időt is energiát befektetve végzik ezt. Lehet azonban máshogy is. Létezhet olyan szervezet, amelyben a vezetők:

* pontosan tudják, milyen tulajdonságokat és készségeket keresnek a következő években,

* eldöntik, hogyan fogják mérni ezt az interjúk során,

* ezt az egész szervezetben bevezetik kiválasztási kritériumként,

* végül pedig mérik és fejlesztik a módszereiket.

Ebben a sorozatban elmondjuk, hogyan legyen ilyen a te szervezeted is. Hogyan alakítsd a szervezeted kiválasztási stratégiáját?

1. Döntsd el, milyen csapatot / szervezetet szeretnél

Az előző hetekben többször ismétlődött a következő jelenetsor:

* Egy menedzser beszámol egy munkatársról, akit néhány hónap után el kellett küldenie.

* Amikor megkérdezem, hogy miért, elmond 2-3 kulcsfontosságú képességet vagy tulajdonságot, amely hiányzott belőle.

* Ezután megkérdezem: „És bevettél egy olyan kérdést az interjúba, amellyel ezekre a készségekre, tulajdonságokra szűrsz? Hogy ilyen ne forduljon elő a jövőben.”

Ezután minden alkalommal homlokcsapkodás, és sűrű jegyzetelés következett. „Tényleg! Erre nem is gondoltam. Megcsinálom.” És valóban: miért kövessük el újra és újra ugyanazt a hibát? És miért kövesse el a szervezetem többi tagja ugyanazt a kiválasztási hibát, ami nekem is sok fejfájást okozott? Rendben van, hogy egyszer behúznak a csőbe… de még egyszer, ugyanúgy? Engedem majd, vagy már most teszek ellene? Hiszen épp most jöttem rá, hogy milyen szervezetet NEM szeretnék építeni. Hogy milyen embert NEM akarok a csapatomban látni. 

És nem ez az egyetlen helyzet, amikor ilyen felismerésekre juthatunk. Remélem, hogy rendszeresen feltesszük magunknak a következő kérdéseket menedzserként, vagy felső vezetőként:

Mi vár ránk a jövőben? Milyen új készségekre van szükségünk a következő években? Merre változik a piac, a technológia, az iparágunk, a fogyasztóink? Milyen új termékeink érkeznek? Ez új készségeket, viselkedéseket kíván? Mi várható a következő 3-5 évben? Ezek a kérdések igazak mind a szakmai tudásra, mind a kultúrára!Példa: ha eddig csak viszonteladókon keresztül értékesítettünk, de a piac jó része a direct-to-customer értékesítés felé halad, akkor ez más viselkedéseket és tapasztalatot követel meg számos munkakörben.

Milyen szervezetet szeretnék építeni? És az egész cég milyen irányba szeretne elmozdulni? Milyen viselkedésekből szeretnék többet látni – és melyekből kevesebbet? Miben szeretnék változást elérni a szervezetben? Mi zavar, és mi tesz elégedetté a csapattagjaimat látva? Ez a kérdés szintén igaz a szakmai tudásra és a kultúrára is!

Példa: a vállalatunk eddig monopol helyzetben volt, a következő években azonban több nagyvállalat is belép a piacunkra. Növekszik a verseny, az innovációs nyomás. Milyen szervezetre lesz szükségünk, ha megtörténik ez a változás? Milyen új készségeket kell behoznunk a szervezetbe?

Amikor ilyen kérdésekkel találkozol, annak hatással kell lennie a kiválasztási folyamataidra is. Ha a stratégiai változásodat nem követi le tudatos változás a kiválasztásban is, akkor egy reggel arra ébredsz, hogy nem a megfelelő emberek vesznek körbe. Ez pedig sok esetben egy halálos ítélettel ér fel – akár kis csapatban, akár nagy szervezetben dolgozol. Hiába van rendben a „stratégia”, hiába jók az ötletek, elképzelések, taktikák. Ha nincs ott a megfelelő ember, aki végigvigye azt, akkor annyit ér az ötleted, mint a papír, amire írtad.

Ha vezetők vezetőjeként dolgozol, kérd meg a menedzser csapattagjaidat, hogy küldjék el az általuk összeállított listát. Ők hogyan válaszolnának ezekre a kérdésekre? Ha egyéni szakértők dolgoznak neked, akkor vond be őket a válaszadásba.

Segíthet a válaszban, ha végiggondolják a következőket:

* Milyen jó és rossz tapasztalataik voltak az előző hónapokban jobb / gyengébb kezdő munkatársakkal?

* Gondoljanak a csúcsteljesítőikre: mit csinálnak jól? Ez ugyanilyen fontos volt korábban is?

* Milyen szakmai tudás értékes jelenleg a munkaerőpiacon? Van olyan eszköz / technológia, amely a közeljövőben kritikus fontosságú lesz?

Miután összeállították a listát, gyűjtsd össze a válaszaikat, és a sajátjaiddal kiegészítve válaszd ki a legfontosabb kritériumokat. Ha van átfedés közöttük, csoportosítsd őket, és próbálj meg több készséget vagy tulajdonságot is lefedni egy általános jellemzővel. Például a „könnyű vele együttműködni”, a „jól dolgozik csapatban”, és a „gyors és proaktív kommunikáció” ugyanazon kritérium alá rendezhető. (Legyen mondjuk: együttműködő.) Ha gondolod, beszéljetek erről a heti csapatmeetingen is: arra viszont figyelj, hogy ne menjen el túl sok idő a vitára. Nem az a lényeg, hogy a lapon található 3-4 szempontot tökéletessé tegyétek, hanem az, hogy a megfelelő embereket vegyétek fel ez alapján.

Ha megvannak a legfontosabb szempontok, akkor fogalmazd meg őket röviden, frappánsan, néhány szóban.

* Keményen dolgozik. Ambíciózus. Kedves. Alázatos. Okos. KAKAO

* Vagy ennek angol változata, a Hewitt Associates-től: SWAN (Smart, Works hard, Ambitious, Nice)

* Nem kell, hogy betűszó legyen! A lényeg, hogy kialakuljon belőle, hogy milyen típusú embert kerestek, és milyet NEM. (Nem feltétlenül személyiségre vonatkozik, mégha lehetnek benne ilyen feltételek is.)

Ha ez megvan, a feladatunk annyi, hogy frissítjük ezen kritériumokkal a felvételi folyamatunkat. És itt felmerül a kérdés: van jól strukturált, viselkedésalapú felvételi folyamat a szervezetedben? Ha van, az nagyszerű hír: ebben az esetben ugorhatsz is az adás következő pontjára. Ha nincs, akkor is van egy jó hírem: azért adtuk ki Az eredményes kiválasztás kézikönyvét, hogy már holnap elkezdhesd bevezetni. Hogyan?

* Az első lehetőség: elkezded kidolgozni a szervezeti kiválasztási kritériumokat, és ezután vezeted be a viselkedésalapú, strukturált felvételi folyamatot a szervezetedben.

* A másik lehetőség, hogy először bevezeted az általunk ajánlott strukturált felvételi folyamatot a jelenlegi nyitott pozícióidra, és csak ezután kezded el feltárni a szervezeti kiválasztási kritériumokat.

* A harmadik út, amit leginkább javaslunk: kezdd el mindkettőt egyszerre. Vezesd be a strukturált felvételi folyamatot, amelybe már beépíted az első szervezeti kiválasztási kritériumokat.

Lehet, hogy ez sok munkának tűnik, de valójában eltörpül egy rosszul kiválasztott kolléga nyűgje mellett. Ha sok nyitott pozíciótok van, indulj el a legfontosabbakkal, és haladj onnan visszafelé! Ha jelenleg nincs nyitott pozíciótok, akkor is végigmehetsz a folyamaton: válaszd ki a 2-3 leggyakrabban keresett pozíciót, és előre dolgozd ki a viselkedésalapú kérdéssort, és a hozzá tartozó szervezeti kiválasztási kritériumokat.

Ha a fentiekkel megvagy, akkor kezdődik a valódi munka: már tudod, milyen embert keresel, de hogyan szűrj rá a kiválasztás során? Nézzük meg!

2. Határozd meg, milyen kérdések szűrnek ezekre a kritériumokra

Az első pontig sokan eljutnak: „Srácok, ne vegyünk már fel legközelebb olyan embert, aki egy Excel-riportot nem tud összeállítani!” vagy „Legközelebb ne adjunk ajánlatot olyan senior munkatársnak, aki nem hajlandó részt venni a mentorálásban.”

Ez viszont még kevés. Nem elég, ha megegyezünk a kritériumokban. Nem elég, ha csak kimondjuk: „Ilyen emberre van szükségünk.” Néhányan talán megjegyzik, és próbálnak erre is figyelni a kiválasztás során, mások viszont elfelejtik, vagy nincs eszközük arra, hogy erre a készségre vagy tulajdonságra szűrjenek. Jelenleg tehát egy ötletünk van, ami jó, de megvalósítás nélkül nem sokat ér.

Hogyan lesz az ötletből valóság? Kérdéseket (vagy bizonyos munkakörökhöz feladatokat) hozunk létre, amelyek rávilágítanak a jelölt ezen tulajdonságaira, készségeire – vagy épp ezek hiányára. Ezután kommunikáljuk a kérdéseket, és beépítjük az interjúfolyamatba, a szervezetben dolgozó minden egyes menedzsernél.

Ha jelenleg is viselkedésalapú kérdésekkel dolgozol, akkor könnyebb dolgod van: hozz létre új kérdéseket a kritériumok mentén, és tedd be az interjúkérdések közé! (Mindjárt megnézzük, hogyan.) Ha nem strukturált felvételi folyamatod van, akkor is hozz létre ilyen kérdéseket, és vezesd be a szervezetedben. Ez egy kiváló lehetőség arra, hogy elkezdd strukturálni a folyamatot – anélkül, hogy mindent megváltoztatnál. Tehát a kollégáid csináljanak mindent úgy, mint eddig, de ezt a néhány kérdést kötelezően tegyék fel az interjúfolyamat során minden jelöltnek.

Hogyan hozz létre viselkedésalapú kérdéseket? Az eredményes kiválasztás kézikönyvében részletes útmutatót kapsz ehhez. A kérdés három részből áll:

* a felvezetés, amely elmondja, miért releváns ez a kérdés a munkakör kapcsán;

* egy konkrét viselkedés, amelyet ellenőrizni szeretnénk,

* mindez egy nyitott kérdésbe ágyazva, ahol ő dönti el, milyen konkrét tapasztalatot hoz be az életéből.

Nézzünk erre egy konkrét példát. A KAKAO modell alapján olyan embereket kereshetünk a cégünkhöz, akik alázatosak. Ennek oka lehet, hogy korábban bekerült jónéhány személy a csapatba, akik nagy rombolást vittek végbe. Hogyan? Lekezelően nyilatkoztak mások munkájáról, a tapasztalatuk miatt semmibe vették a junior kollégák erőfeszítéseit, és nem egyeztettek olyan személyekkel, akik nem a szakterületükön dolgoztak. Ezt a viselkedéscsomagot alázatnak neveztük el – most pedig megnézzük, hogyan tudunk erre szűrni a felvételi folyamat során. Feltehetjük például a következő kérdést:

Ebben a senior adószakértői pozícióban rendszeresen kell ügyfelekkel, más szakterületeken dolgozó kollégákkal, és junior munkatársakkal egyeztetned. Kiemelten fontos tehát, hogy ezt profin és előzékenyen tegyük. Mesélj egy olyan helyzetről, amelyben nagy nyomás alatt kellett együtt dolgoznod más területről kollégákkal – olyanokkal is, akik egyáltalán nem értenek a te munkádhoz. Hogyan csináltad?

Nézzünk egy másik példát is. Tegyük fel, hogy a szervezetünk szeretne felkészülni a rendkívül gyors technológiai változásokra. Azt szeretnénk, ha olyan emberekkel lenne tele a csapat, akik nemcsak hajlandóak gyorsan belépni a bizonytalanba, hanem ők kezdeményezik azt. Erre a kritériumra úgy hivatkozunk, hogy innovatív. Hogyan szűrjünk rá a felvételi folyamat során? Feltehetjük például a következő kérdést:

Cégünknél nagy hangsúlyt fektetünk arra, hogy nálunk jelenjenek meg először a legújabb technológiai megoldások. Ez sok kísérletezéssel, gyors változással, és időnként kudarcokkal jár. Mesélj egy olyan helyzetről, amiben rövid időn belül sok változást kellett bevezetned a saját munkádban, és segíteni a csapatot is az átállásban. Hogy csináltad? (Megjegyzés: látod, hogy ez a kérdés kevésbé vezetőknek szól. Gondold át, hogy vezetőknél hogyan fogalmaznád át ezt a kérdést!)

Amellett, hogy feltesszük ezt a kérdést, megtehetjük, hogy a többi kérdésnél is figyelünk ilyen viselkedésekre. Ha valaki a többi kérdés során nem mutatja az „alázat” jeleit (azaz másokról leértékelően beszél), vagy többször is negatívan nyilatkozik a változásokról, jobban szeret meglévő folyamatokon belül mozogni, akkor már választ is kaptunk a kérdésre.

3. Határozd meg, milyen válaszok mutatják, hogy a jelölt megfelelt

Ez a folyamat legnehezebb része. Hiába a jó kérdés, ha nem tudjuk, mi legyen a válaszban. Könnyen lehet, hogy az elején nem tudod, hogy mit keress. Épp ezért várd meg, míg lemegy néhány interjú, és csak ezután határozd meg a válaszokat – az alapján, hogy kit vettetek fel, és kit nem vettetek fel.

Nézzünk egy példát az „alázatra”. Ha valaki azt mondja a fenti kérdésre: „Ó, persze, engem bármikor bárki kereshet, ha kérdése van a szakterületem kapcsán”, de nem tud konkrét példát mondani arra, hogy hogyan vesz részt senior szakértőként proaktívan a csapat életében, az nem túl bíztató. Ha a kommunikációra kérdezünk rá, és arról mesél, hogyan küld el 10-20-30 e-mailt egy nap, az lehet, hogy épp egy gyengeségre mutat rá: egyetlen csatornán hajlandó kommunikálni.

Ha Az eredményes kiválasztás kézikönyve alapján dolgoztad ki a folyamatot, akkor 10-20 interjú után már egészen éles képed lesz a válaszokról. Az eredményrögzítő megbeszélés során mindenki bemutatja, hogy milyen válaszok alapján ajánlja (vagy épp nem ajánlja) a munkatárs felvételét. Kérdezz rá a meeting során: „Mivel demonstrálta a jelölt, hogy innovatív? Emlékeztek, ez egy új szervezeti kritérium, miből láttátok, hogy megfelel?” Vagy: „Miből láttátok, hogy a jelölt nem alázatos? Mit mondott, amiből azt szűrtétek le, hogy nem felel meg ennek a feltételnek?”

Ebből a gyűjtésből már össze tudsz rakni egy segédletet ahhoz, hogy mit keressenek egy gyenge és erős válaszban.

4. Gyűjtsd össze, mérd, és kommunikáld az eredményeket

Ezt a lépést gyakran elfelejtjük. Ha van egy új kiválasztási kritérium a szervezetben, gyűjtsük össze annak eredményeit, mérjük a hatást, és kommunikáljuk azt. Sokaknak mondtunk fel próbaidő alatt egy készség hiánya miatt? Nézzük a beválási arányt az új kritériumok mentén! Hogyan szűrnek a legjobb vezetőink, akiknél a legmagasabb a beválási arány? Ők milyen válaszokat néznek?

Nem kell bonyolult kommunikációs kampányokra gondolnod. Megteheted például azt, hogy egy új pozíciónál végigmentek a kritériumokon, és a felvételiztető menedzsernek be kell mutatnia, hogy érti a feltételeket, és hogy hogyan fog ezekre szűrni a felvételi folyamat során. Ha valaki ezt nem hajlandó megtenni, oda felső vezetőként ne adjunk betölthető pozíciót. Ha valaki nem mutatja be a felvételi folyamat végén, hogy hogyan demonstrálta a jelölt ezt a tulajdonságot, akkor kérjünk még egy interjúkört.

Szexi? Nem. Izgalmas? Nem igazán. Azonnali eredményt hoz? Nem. Konfliktusokkal jár majd? Igen.

Az eredmény viszont vitathatatlan: 1-2 év múlva visszanézel, és azt látod, hogy megváltozott a szervezet kultúrája. Innovatívabb szervezetet, vállalatot kaptál. Együttműködőbb csapatokat. Az, ami egy beszélgetésből indult („Srácok, ilyen mérnököt nem kellene felvenni a csapatba, bármennyire is jó szakember…”), egy fejleszthető folyamaton keresztül valódi eredményekké vált a szervezetben.

És a végére egy megjegyzés a HR-ről. Sokat hallunk a HR stratégiai szerepéről és HR Business Partnerekről. Egy jó HRBP ilyen stratégiai célokat karol fel, és segíti a vezetőket, hogy ilyen kritériumokat fogalmazzanak meg, majd segítik a bevezetést és a folyamat fejlesztését. Nem ők találják ki a kritériumokat, hanem meghallják a menedzserek stratégiai terveit, és lefordítják azt valódi, kézzelfogható viselkedésekre, kérdésekre és válaszokra. 

A fenti jegyzet és hanganyag saját, személyes, nemkereskedelmi felhasználásra készült. Bármilyen módon történő újraközlése vagy megosztása (részben vagy egészben) az Onlife írásos engedélyéhez kötött. Ha bármilyen módon szeretnéd belső vagy külső tananyagként, képzési anyagként felhasználni, vedd fel a kapcsolatot velünk a hello@onlife.academy címen vagy vásárolj csoportos előfizetést itt. Ha előfizetést ajándékoznál, ide kattintva teheted meg.

Köszönjük, hogy Kör-tagságodat saját célra használod, és ezzel segíted, hogy újabb és újabb vezetői tananyagokat készítsünk.

A munkatársfelvétel a legfontosabb döntésünk vezetőként – és az egyetlen stratégiai jelentőségű döntés, amelyet minden vezetőnk meghoz, a szervezet legalacsonyabb szintjein is. Ehhez képest a legtöbb munkahelyen gyengén, megérzésekre (vagy áltudományos tesztekre) alapozva, a lehető legkevesebb időt is energiát befektetve végzik ezt. Lehet azonban máshogy is. Létezhet olyan szervezet, amelyben a vezetők:

* pontosan tudják, milyen tulajdonságokat és készségeket keresnek a következő években,

* eldöntik, hogyan fogják mérni ezt az interjúk során,

* ezt az egész szervezetben bevezetik kiválasztási kritériumként,

* végül pedig mérik és fejlesztik a módszereiket.

Ebben a sorozatban elmondjuk, hogyan legyen ilyen a te szervezeted is. Hogyan alakítsd a szervezeted kiválasztási stratégiáját?

Vezetőként kerülhetünk olyan helyzetbe, amikor rajtunk múlik a csapatunk létszáma. Amikor egy projektet indítunk, vagy egy új szervezetet állítunk fel, akkor hány embert kérjünk a csapatunkba? Persze, a konkrét választ nem kapjuk meg egyetlen tananyagból sem, de a kérdés teljesen jogos. Számít a csapatlétszám, és önmagában ezen állhat vagy bukhat a projektünk vagy szervezetünk sikere.

A mai adásból megtudod:

* Létezik-e „ideális létszám”?

* Ha tehetjük, több vagy kevesebb embert kérjünk a csapatba?

* Milyen ökölszabály van a csapatméretre (és hogyan változik ez kezdő vezetőknél)?

* Merre alakul a csapatméret távmunkában?

* Mennyi vezető legyen a csapatban?

Nézzük meg a csapatméret öt szabályát, és két „ökölszabályát”!

A mai adás elsősorban azoknak lesz érthető, akik használják Az eredményes menedzser c. könyvben vagy tréningen tanult eszközöket: a One On One megbeszéléseket, és a visszajelzéseket. Ritkán készítünk ilyen adást, hiszen nem minden hallgatónk vezette be ezeket, de szükség van erre is: ha még nem tetted, tarts velünk az Eredményes Menedzser Tréningen, ahol megtanulhatod, hogy mikor ADJ visszajelzést. (És persze azt is, hogy hogyan.)

A mai adásban arról beszélünk, milyen helyzetekben NE ADJ visszajelzést. Miért? Mert a visszajelzés célja, hogy bátorítsuk az eredményes jövőbeli viselkedést. De mi a helyzet akkor, ha a csapattagunk olyan kirívó dolgot tesz, amely után az sem lenne meglepő, ha kirúgnánk őt? Szinte minden tréningen felmerül ez a kérdés: „De mi a helyzet akkor, ha…?” Ebben az adásban elmondjuk a választ.

Azért lesz különösen értékes számodra az ajánlásunk, mert az ilyen indulatos, váratlan, erős helyzetekben nem biztos, hogy azonnal helyesen tudjuk mérlegelni, mit tegyünk. Ilyenkor gyakran megbénulunk, és nem tesszük meg, ami vezetőként, menedzserként a felelősségünk lenne. Most kapsz egy forgatókönyvet a kezedbe, amelyhez bármikor visszatérhetsz, ha ilyen kihívással találkozol. Vágjunk bele!

A sorozat további része

Bevezető

A mai adás elsősorban azoknak lesz érthető, akik használják Az eredményes menedzser c. könyvben vagy tréningen tanult eszközöket: a One On One megbeszéléseket, és a visszajelzéseket. Ritkán készítünk ilyen adást, hiszen nem minden hallgatónk vezette be ezeket, de szükség van erre is: ha még nem tetted, tarts velünk az Eredményes Menedzser Tréningen, ahol megtanulhatod, hogy mikor ADJ visszajelzést. (És persze azt is, hogy hogyan.)

A mai adásban arról beszélünk, milyen helyzetekben NE ADJ visszajelzést. Miért? Mert a visszajelzés célja, hogy bátorítsuk az eredményes jövőbeli viselkedést. De mi a helyzet akkor, ha a csapattagunk olyan kirívó dolgot tesz, amely után az sem lenne meglepő, ha kirúgnánk őt? Szinte minden tréningen felmerül ez a kérdés: „De mi a helyzet akkor, ha…?” Ebben az adásban elmondjuk a választ.

Azért lesz különösen értékes számodra az ajánlásunk, mert az ilyen indulatos, váratlan, erős helyzetekben nem biztos, hogy azonnal helyesen tudjuk mérlegelni, mit tegyünk. Ilyenkor gyakran megbénulunk, és nem tesszük meg, ami vezetőként, menedzserként a felelősségünk lenne. Most kapsz egy forgatókönyvet a kezedbe, amelyhez bármikor visszatérhetsz, ha ilyen kihívással találkozol. Vágjunk bele!

A közösségi médiában időnként felbukkan egy poszt, amit ezrével osztanak meg. A lényege, hogy mindannyian rendelkezünk egy pénztárcával, amit éjfélkor 86 400 forinttal töltenek fel, de nem vihetjük át az egyenleget másnapra. El kell költenünk a pénzt. A metafora nyilván az időnkre vonatkozik: minden nap kapunk 86 400 másodpercet, amit a lehető legjobban kell elköltenünk.

A gondolat szép, de félrevezető, különösen akkor, ha vezetők vagyunk. Mert az időnk valóban erőforrás, de ha vezetőként ezt csak „elköltjük”, akkor nem jól bánunk vele. A vezetés közgazdaságtana szerint ugyanis az időnk, a figyelmünk, az energiánk és a büdzsénk mind erőforrások, amelyeket a szervezetünk piacán használunk. Mi lesz belőle? Hatástöbbszöröző befektetés? Egyszerű elköltés? Vagy egy korábbi uzsorahitel kamatait fizetjük vissza belőle?

A mai adásban elmondjuk, miért gondolkozz úgy az erőforrásaidról és a szervezetedről, mint egy piacról – és hogyan alakul ennek a piacnak a közgazdaságtana.

Megérkeztek a vezetői esetmegoldó gyakorlat megoldásai: három részletes, hosszú választ kaptunk tőletek, egyet pedig kidolgoztunk mi is az Onlife-fal. A mai adásban Ábrahám Zsolttal, az eset szerzőjével, a Case Solvers alapító-ügyvezetőjével értékeljük a beérkezett válaszokat, és a végére számos vezetői tanulságot levonunk.

* 1. megoldás értékelése (Csaba): 6:08

* 2. megoldás értékelése (Ferenc): 27:38

* 3. megoldás értékelése (Zsolt): 54:02

* Az Onlife megoldása: 55:37

A teljes jegyzet Onlife Kör tagsággal elérhető, a hanganyag és a videó ingyen elérhető bárkinek.

Bevezető

Mennyiszer fordult elő veled a következő helyzet? Beülsz egy értekezletre, ahol másfél órán keresztül vitáztok három lehetőség között. Egy ponton a meeting vezetője felkiált: „Rendben, döntöttem, bevezetünk egy új vállalatirányítási szoftvert.” Mindannyian elégedetten néztek egymásra, mosolyogtok, tapsoltok, ünnepeltek. Végre megszületett a döntés: az ilyen pillanatokért lettél vezető. Amikor valamilyen fontos döntés születik. Felálltok az asztaltól, majd a tárgyalóból kilépve olvasatlan e-mailek hada fogad, és újra a mókuskerékben találod magad.

Három hét múlva ugyanez a társaság találkozik, ugyanabban a tárgyalóban. Egy kínos kérdés feszít mindenkit: „Mi van a vállalatirányítási rendszerrel? Nem döntöttünk erről a legutóbb? De, igen, úgy emlékszem, hogy döntöttünk… akkor miért nem történt semmi? Miért nem változott semmi az előző találkozó óta?”

Ezernyi ilyen helyzetet láttunk, és szenvedtünk el. Jó ötletek, jó javaslatok, amiket mindenki elfogad, támogat, és végül nem lesz belőlük semmi. Nem az aktív ellenállók miatt bukik el a döntés: ehelyett csendes halált hal valamelyik jegyzőkönyv hasábjain. (Olvass vissza néhány korábbi, akár több éves meeting jegyzetet: megdöbbensz majd, mennyi ilyen „döntés” szerepel rajtuk!)

De miért van ez így? Azért, mert valójában nem született döntés. Ötleteltünk, vitatkoztunk, választottunk, de nem döntöttünk. A mai adásból megtudod:

* Mi az alapvető félreértés a „döntések” kapcsán az átlagember (és számos menedzser) fejében?

* Mi a különbség a kettő között?

* Mi az eredményes döntés 4 összetevője? Melyik az a négy elem, amelyek közül ha egy is hiányzik, nem beszélhetünk eredményes döntésről?

* Hogyan érd el, hogy soha többé ne bukjon el ezek hiánya miatt egyetlen döntésed sem?

„Odafent könnyű: ott csak dönteni kell”

Ha megkérdezed az utca emberét arról, hogy mit csinál egy vezérigazgató, szinte biztos, hogy minden válaszban elhangzik: „Döntéseket hoz.” Ezalatt a legtöbben azt értik, hogy sok-sok Excel-táblázat, mérlegelés, elemzés, „okosság” végén X és Y tervek közül rábök az egyikre. Miután pedig a CEO rábök az X tervre, beindul a gépezet, és mindenki azon kezd el dolgozni, hogy X döntés mielőbb valósággá váljon. Vezérigazgatónk pedig visszamegy a sarokirodába, leül a bőrfotelbe, és egy konyak mellett rágyújt egy szivarra.

Ez nemcsak az utca emberének véleménye: számtalan menedzser gondolja úgy, hogy ő még „egyszerű menedzserként” be kell, hogy piszkolja a kezét, de odafent minden egyszerűbb. Miért? Mert úgy gondolják, hogy „annyi hatalommal, amennyivel a CEO rendelkezik, persze hogy sikerül bármit átvinni a szervezeten”. Gondolj csak bele: ha holnap maga a vezérigazgató jönne be az irodádba, és egy változást kérne, megtennéd? Valószínűleg igen.

Ráadásul nincs semmi (pontosabban: senki), ami korlátozhatná. Nincs főnöke, nincs ott a zavaró HR-es, aki beleszólna a döntéseibe. Teljesen szabadon választhat X és Y között: ebben rejlik a felső vezetők hatalma.

Hogy mennyire igaz ez a vélekedés, azt jól mutatja egy néhány hónapja megjelent cikk, amelyet egy kedves hallgatónk tett be az Onlife Facebook-csoportjába. A cikk egy kínai vállalatról szólt, amelynek vezérigazgatói (CEO) pozíciójába egy mesterséges intelligencia alapú szoftver ült be – állítólag. „Automatizálnunk kell-e a CEO-t?” – kérdezi a cikk a címében. Az automatizálás egyik nagy területe a felsővezetői döntéshozás lenne. A szerző szerint egy vezérigazgató évente 3 milliárd döntést hoz meg (hogy honnan vette ezt a számot, azt ne kérdezd), és ezen döntések javításával nagy pénzt lehetne megtakarítani.

A CEO tehát egy döntéshozatali gép: X és Y közötti választások sorozata van rábízva, és ezt egy gép – állítólag – messze hatékonyabban végzi el. (Ennek persze feltétele, hogy a megfelelő adatokat kapja a gép. Valószínűbb tehát, hogy az igazi CEO az a személy, aki feltölti az adatokat a gépnek, de ebbe most ne menjünk bele.) 

Mégha ez igaz is lenne, van egy rossz hírem: az X és Y közötti választás nem nehéz. Sőt, kifejezetten élvezetes. A D és I stílusú személyeket az újdonság, a C stílusúaknak pedig az alapos elemzés utáni helyes választás tölti el elégedettséggel. Ahogy a bevezető történetben is elhangzott, szinte katarzist élünk át, amikor végre rábökünk a papírra. Ez viszont még nem döntés. Habár időnként még a választásig eljutni is komoly munkát jelent, nem dőlhetünk hátra, mert a munka java csak most jön. Dönteni ugyanis nehéz: nemcsak választunk, hanem elérjük, hogy a választásunk valódi eredményeket (ezáltal értéket) hozzon a szervezetünknek. A felső vezető kifejezés angol megfelelője sokat elárul: executive, azaz végrehajtó. Az a személy, aki végrehajt. Nem csupán ötletel, nemcsak rámutat egy opcióra: eléri, hogy azt végre is hajtsuk.

Ez a gondolat nem tőlünk származik. Peter Drucker a Harvard Business Review-ban 1967-ben (!) megjelent cikkében pontosan erről ír. Idézem:

A döntés nem lesz eredményes, ha nincs beépítve már a kezdetektől, hogy milyen cselekvést vállalunk vele. Sőt, valójában nem történt döntés, hacsak nem határoztuk meg konkrét lépéseken keresztül, hogy kinek a feladata és felelőssége annak végrehajtása. Egészen eddig csak jószándékról beszélhetünk.

Értelmetlen tehát minden elméleti vita arról, hogy egy absztrakt döntés vajon helyes volt-e, annak ellenére, hogy a megvalósítás elbukott. „Szerintem a döntés jó volt, a megvalósításba csúsztak hibák…” – hallottad már ezt a mondatot? Talán a választás jó volt, de a döntés semmiképpen. Miért? Mert nincs olyan ötlet, amely a hozzá kapcsolódó megvalósítás nélkül értéket teremtene a vevőinknek. Nem ötleteket versenyeztetünk egymással valamilyen absztrakt elméleti szabályrendszer alapján (ezért nem lesz a következő évszázadokban „robotceónk”), hanem valós eredményekre fordítjuk át a meghozott döntést. Ez jár a vezető fejében: a megvalósítás és viselkedés, nem „az ötlet”.

Szóval, a döntés messze több, mint egy választás X és Y között. De hogyan lesz a választásból döntés? Ezen négy összetevő segítségével. A lista nem teljes: ez a négy összetevő az abszolút minimum, ami bármely eredményes döntéshez kell. Nézzük meg őket!

1. összetevő: Kommunikáció

Ha Szibériában elsül egy ágyú, de nem hallotta senki, akkor adott ki hangot az ágyú? Nem adott ki. Egyetlen választásból sem lesz döntés, ha egyedül hozod meg azt. Sőt: a döntésed talán egyetlen emberen múlik majd. Gondolj bele egy választásba, amiről hetekig egyeztettél számtalan emberrel – és csak egyetlen személyt hagytál ki. Miután mindent átbeszéltetek, és megszületik a „döntés”, ez a kulcsszemély nemet mond a javaslatodra. Született döntés? Nem: mindössze választás történt, ami a kommunikáció hiánya miatt nem vált döntéssé.

Az eredményes döntésnek a legelső pillanattól része a kommunikáció. Ezért dolgozunk egy szervezetben: hogy a döntéseinket specializált szakemberek, együttműködés és kommunikáció révén valósítsuk meg. Ennek legjobb példája talán az előmelegített meeting: már a választás előtt kommunikálunk a leendő döntésről, bevonjuk annak alakításába az érintett személyeket. Az eredményes szervezetekben már azelőtt kommunikálnak a döntésekről, mielőtt azok megszületnének.

A kommunikáció adja a döntés energiáját. Van kommunikációs terved a döntésedhez? Több felületen, több csatornán, újra és újra és újra meggyőzni másokat a döntésről? Bátorítani másokat a döntés végrehajtására? Értesíteni őket arról, hogy változik valami?

Gondolj bele a lehető legegyszerűbb, magánéleti döntésbe: „Idén lefogyok 10 kilót.” Szerepet játszik-e ebben a kérdésben a kommunikáció? Persze, hogy szerepet játszik.

* Honnan szerzek erőforrást ehhez a tervemhez? Honnan gyűjtök információt? Olyan ismerősöktől, akik már végigmentek ezen az úton. Tőlük kérek ajánlást.

* Ha nem egyedül élsz: jó, ha szólsz erről a párodnak. Nem baj, ha vendégségben a kedvedért roston sült csirkét is készítenek a rántott karaj mellé. És talán sértődés sem lesz, amikor nem kérsz desszertet.

Kinek kell tudnia a döntésemről? Ki tud keresztbe tenni neki? Kinek a hozzájárulására van szükségem ahhoz, hogy sikeres legyek? Ki tudja meggyorsítani a végrehajtást? Kinek milyen érdekei vannak a döntésemhez kapcsolódva? Költségek? Eredmények? Hatékonyság? Extra feladatok? Milyen kifogásai vannak? Hogyan győzzem meg őket? Mikor kell szólnom nekik? Milyen gyakran kommunikáljak velük?

Ha úgy gondolod, hogy „odafent könnyű”, akkor hatalmasat tévedsz. Megdöbbennél, mennyire kicsi pozícióból fakadó hatalma van egy felső vezetőnek, és mennyivel több emberi (azaz politikai) szempontot kell figyelembe vennie bármilyen apró döntésénél. Hogy mekkora energiát kell a meggyőzésre, kommunikációra fordítania. 

Nem elég, ha csak egyszer mondod el. (Erről van adásunk.)

Egy e-mail pláne nem elég. (Az egyszerűség kedvéért az e-mailt ne tekintsük kommunikációnak. Egészen közel járunk vele a valósághoz.)

Akkor mennyi elég? Döntéstől függ: minden döntésnek megvan a kommunikációs igénye. Talán százakat érint, talán csak két-három személyt. Ismételd unalomig a kulcsüzenetet: amikor már úgy érzed, hogy a fülükön jön ki a döntésed minden részlete, akkor a csapatod fele talán már emlékszik arra, hogy beszéltél a témáról.

Az eredményes döntés része a kommunikáció. Ha nem beszéltél és nem győztél meg mindenkit, aki a választásod végrehajtásához szükséges, akkor nem hoztál döntést. Választottál, de a kemény munkát, ami a döntéshez kell, még nem végezted el. Ezen a linken elérsz egy alapszintű kommunikációs tervet, amit mintaként használhatsz a saját döntéseid kommunikációjához.

És ez csak az első összetevő, amely a többit is átjárja. Nézzük meg őket!

2. összetevő: Felelősség átruházása

Ha láttál már olyan meetinget, ami így ér véget: „Akkor vezessük be ezt a változást!”, akkor pontosan tudod, hogy miről beszélünk. Ezek a döntések már azelőtt elakadtak, hogy elindultak volna. Miért? Nem történt meg a felelősség felvétele vagy átruházása. Honnan tudjuk, amikor ez megtörténik? Egyetlen kérdésre kell tudnunk a választ: „Ki csinál és mit?”

Amikor ehelyett azt halljuk:

* „Jó lenne, ha…”

* „Azt kellene, hogy…”

* „Szerintem az volna jó, ha…”

* „Akkor csináljuk ezt…”,

akkor villanjon fel a fejünkben egy nagy piros felkiáltójel. Kinél van a felelősség? És mit csinál az illető?

Amikor forgatókönyvekről beszéltünk az előző adásban, lényegében ez történik: néhány felelősségi kört átadunk, és felruházzuk vele a csapattagjainkat. Méghozzá egy-egy konkrét személyt. Nem elég választanunk: meg kell terveznünk magát a munkát is. Egészen addig a pontig ugyanis, ameddig nem ruháztuk át (vagy nem vettük fel) a végrehajtás felelősségét, addig nem rendeltünk erőforrást a döntéshez.

A felelősség átadása adja a döntés mozgatórugóját. Választani rendkívül olcsó. Nincs tétje. Amikor azonban azt mondjuk, hogy „Anikó rakja össze az új cég jogi hátterét”, akkor valódi erőforrást rendelünk a döntéshez. Hirtelen súlya lesz annak, amit mondtunk. Hirtelen drága lesz – a szó szoros és átvitt értelmében is. Elbírja ezt a súlyt a döntés?

Egészen egyszerűen kimondjuk azt, hogy „holnaptól ezt így csináljuk” – de amikor a döntés benyújtja a számlát, akkor mit szól hozzá a főnökünk? Vagy a pénztárcánk? Ha eldöntöttem, hogy megveszek valamit, amit „nem tudok megvenni”, akkor hoztam döntést vagy sem? És mi van, ha ez a döntésem rosszabb befektetésnek bizonyul, mint ahonnan elvontam ezt az erőforrást?

Minden döntéssel egyben arról is döntünk, hogy mit NEM fogunk csinálni. Az eredményes vezető mérlegeli a döntésének másodrendű hatásait: ha „Anikó rakja össze az új cég jogi hátterét”, akkor mi lesz Anikó jelenlegi feladataival? És ha azokat Zolira bízom, ahhoz mit szól majd Zoli főnöke? Máris bővült azon személyek listája, akivel kommunikálnom kell, igaz?

Ez meglehetősen távol áll a felső vezetőkről alkotott képünktől. Unalmas, pepecselős, taposóaknákkal teli tervezési feladat. Minél magasabb pozícióban vagyunk, ez annál inkább igaz. Ráadásul vezetőként nem az a kérdés, hogy tudunk-e olyan döntést hozni, ami ma és holnap eredményes. Ehelyett azt kérdezzük: „Mi lesz a döntésem következménye 1-2-3 éven belül? Hogyan kezelem a kockázatait? Hogyan érem el, hogy a döntésem a lehető legnagyobb előnnyel járjon a szervezet egésze számára?”

Nem nehéz „jó döntést” hozni, ha vezetőként csak a közeljövőben és csak a szűk csapatunkon belül gondolkozunk. Csináljuk azt, mint Steve Jobs: rángassunk el fejlesztőket az Apple II fejlesztéséről a Macintoshoz! Hogy közben egy közepesen sikeres termék lesz az eredmény a kirobbanó siker helyett? Hogy levágom a cég fejőstehenét? Hogy ellenségeskedést szítok a szervezeten belül, miközben kirúgatom magamat egy év alatt? Mégsem tűnik olyan jó döntésnek.

Hogyan adj ki felelősségi köröket?

* A legelső lehetőség, alacsonyabb szintű menedzsereknek, hogy meghatározod a döntéshez tartozó első feladatokat, és azok elvégzőit.

* Ennél messze jobb változat, ha nem feladatlistákban, hanem valódi felelősségi körökben gondolkodsz. Nem azt mondod, hogy „Anikó rakja össze az alapító okiratot, a szerződéstervezetet… (képzelj ide egy hosszú feladatlistát)”, hanem azt mondod: „Anikó felel az új vállalkozás jogi megfelelőségéért. Kérlek, hogy holnapra rakj össze egy tervet a következő két hét teendőiről, határidőkkel.” Állítsa össze ő a tervet.

* És a legjobb, ha a MIT-ről átkerül a fókusz a KI-re. Nem azon gondolkozol, hogy pontosan „mit” végez majd: hanem az jut eszedbe, hogy „a termékfejlesztést mindenképp Petránál szeretném látni, megkérdezem, hogy vállalja-e”, vagy „ennek a változásnak a marketingkommunikációját mintha Marcinak találták volna ki, beszélek vele”.

Eredményes vezetőként ezen a fejlődési úton megyünk végig, amikor döntésekről van szó. Megvan tehát a KI csinál és MIT. De mi a harmadik összetevő?

3. összetevő: Határidők

A határidő ad keretet a döntésnek, hogy az ne folyjon szét. A határidő nélküli döntés neve: álom. Könnyen megbizonyosodhatsz arról, hogy mi történik az ötleteiddel és „döntéseiddel”, amelyekhez nem rendeltél erőforrást és időbeli korlátokat: nézz bele néhány korábbi doksiba! Mosolyogj egyet azon, hogy micsoda világmegváltó ötleteid maradtak a fiókban pusztán azért, mert nem mondtad azt: „Ezt a feladatot a jövő hétig elvégzem.”

Néhány hónapja kaptunk kritikát a naptárkezelési adásunkra. Szeretjük és tiszteljük a GTD módszertan követőit, magam is követem a legtöbb ajánlást, de a naptárkezelésben van közöttünk némi eltérés, amit szóvá is tettek. A kritika magja: „A naptárba nem jegyzünk fel feladatokat, csak azt, amit muszáj ott és akkor elvégeznünk.”

Hogy mi tartozik ebbe a kategóriába a szerzők szerint?

* Meetingek

* Adóbevallási határidők

* Gyerekért az iskolába / óvodába menni

* Családi ünnepségek, programok stb.

A GTD-követőknek igaza van abban, hogy a naptárat tilos feladatmenedzsment-szoftverként használni: nem alkalmas rá, és kifejezetten káros. Mi azonban nem is ezt ajánljuk! Mindössze annyit mondunk, hogy a legfontosabb prioritásaid jelenjenek meg a naptáradban, mert így tudod biztosítani, hogy időt fordítasz rájuk.

Tegyük fel magunknak a következő kérdést: miért egyedül a meetingek rendelkeznek azzal a privilégiummal, hogy muszáj „ott és akkor” megcsinálnunk? Mi alapján döntjük el, hogy valami ebbe a kategóriába tartozik? És miközben értjük a logikát, egy bizonyos szinten önmagát cáfolja meg.

Minden feladatot muszáj akkor és ott elvégeznünk ahhoz, hogy az adott feladat akkor és ott legyen elvégezve! Mit jelent ez? Azt, hogy ha ma nem végzed el az adott feladatot, akkor örökre elszalasztottad annak a lehetőségét, hogy azt a feladatot ma végezd el.

Van ennek jelentősége? A legtöbb vezetőnél valószínűleg semmi jelentősége annak, ha nem ma, hanem holnap végez el egy bizonyos feladatot. Vagy ha nem holnap, akkor holnapután. Ökölszabályként kimondható, hogy egy héten belül viszonylag szabadon, következmények nélkül tudjuk rendezni a naptárunkat. De hol húzzuk meg a határt?

* Kimondható-e, hogy semmi jelentősége annak, hogy ezen a héten vagy a jövő héten végezzük el a feladatot?

* Hogy ebben a hónapban, vagy a jövő hónapban végezzük el?

* Hogy ebben a negyedévben, vagy a következőben?

* Ebben az évben, vagy a következőben?

Látjuk, hogy a logika ugyanaz, csak a felbontás változik: valahol meghúzzuk a határt. Ennek az oka pedig az, hogy az idő a legszűkebb erőforrásunk: ha ebben nem szabunk korlátot, akkor a legfontosabb erőforrást nem rendeltük hozzá a döntésünkhöz, ehelyett az örök „tökéletesítgetés, tervezés, gondolkodás, mérlegelés” állapotába száműztük. Abból a fekete lyukból pedig nem szabadult még ki egyetlen döntés sem.

Ha döntést hozol, akkor a döntés része, hogy a feladatokhoz időbeli korlátokat rendelsz. Amikor pedig ezeket az időbeli korlátokat nem tartjuk be, az egy erős visszajelzés számunkra:

* Mit végeztünk el helyette? Van közöttük olyan, ami elvileg kevésbé fontos, mint a döntésünk? Akkor hogy lehet, hogy mégis az készült el időre, ez pedig nem?

* Valamit nem vettünk számításba? Új problémával szembesültünk? Hibás volt a becslés? Kevés erőforrást rendeltünk hozzá?

A határidő tartása (vagy épp elmulasztása) erős visszajelzés a döntésünk minőségére a legelső perctől.

4. összetevő: Jelentés

Az Én, a robot című filmben (1:24-től ebben a videóban) Will Smith-t megmenti a főszereplőtársa egy agresszív robottól: lelövi, ahogyan Smith-t fojtogatja. Smith karaktere azonban ráeszmél: a hölgy annyira megijedt a fegyver elsülésekor, hogy a sorozatot csukott szemmel adta le Smith feje mellé célozva.

„Te komolyan csukott szemmel lőttél rám???” – kérdezi. „Hát, végülis működött, nem?” – válaszolja a társa.

A jelentések nélküli döntéshozatal pontosan ilyen: meghúzzuk a ravaszt, de azonnal becsukjuk a szemünket. Hogy kit talált el a sorozat? Ellenséget vagy barátot? Egyáltalán célba ért? Erről semmit nem tudunk. Ez az unalmas, monoton, cseppet sem látványos feladat tehát kritikus összetevője minden döntésnek.

A jelentések biztosítják, hogy ne „vaktába lövöldözzünk” a döntés végrehajtása során. Ha a döntés része a választás végrehajtása, akkor hogyan hozhatnál jó döntést, ha nem tudod, hogyan történik a végrehajtás?

Megértjük a cinizmust a jelentésekkel kapcsolatban: számtalan menedzser tudja, hogy szüksége lenne rájuk, ezért be is kéri őket, de sohasem használja. Ez hibás viselkedés, amiről egy másik adásban beszélünk majd.

De értsük meg: vezetőként kulcsfontosságú, hogy rendszeresen hírt és státuszt kapjunk arról, hogy mi történt a döntés végrehajtása során.

* Hogy állunk? Sikerült vagy nem sikerült? Hogy haladunk a határidő kapcsán?

* Mit tanultunk? Milyen új tényekkel találkoztunk a valóságban?

* Hol vannak félreértések, nehézségek, mire van szüksége a csapattagjainknak?

* Hol kell változtatnom a választásomon? Hol merültek fel jobb ötletek? Van-e olyan tény, amely miatt a teljes választásom érvényét veszítette?

Még ha nem is veszünk részt cselekvőként a végrehajtásban, nem tehetjük meg, hogy menedzserként vaktában lövöldözzünk. Ez nem bizalmi kérdés: egy alapvető vezetői feladatról beszélünk! És ha eredményesek szeretnénk lenni, ezeket az információkat tovább is adjuk. Emlékszel? Kommunikáció! Te magad is beszámolsz a döntésed tanulságairól, tapasztalatairól, eredményeiről – és persze a haladásról. Beszámolsz a stakeholdereknek, a felső vezetésnek, az ügyfeleknek, partnereknek. Ehhez viszont naprakész és pontos információkra van szükséged.

Összefoglalva

Nincs eredményes döntés ezen négy összetevő nélkül: még a legegyszerűbb, legkisebb döntésben is megjelenik mind a négy. Máskülönben választásaink, ötleteink és álmaink vannak – de nem ezért kapjuk a fizetésünket. A célunk, hogy a választásból döntés, ötletből megvalósított eredmény, álomból valóság legyen. Ezt pedig nem elméleti elemzés útján érjük el, hanem 4 összetevővel:

* Kommunikáció, kommunikáció, kommunikáció. És még több kommunikáció.

* Felelősség átruházása: ki csinál és mit?

* Határidők: időbeli korlátot szabunk a szétfolyó álmainknak.

* Jelentés: mert nem vaktába lövöldözünk.

Eredményes döntéseket kívánunk!

Mindez videós formában:

A fenti jegyzet és hanganyag saját, személyes, nemkereskedelmi felhasználásra készült. Bármilyen módon történő újraközlése vagy megosztása (részben vagy egészben) az Onlife írásos engedélyéhez kötött. Ha bármilyen módon szeretnéd belső vagy külső tananyagként, képzési anyagként felhasználni, vedd fel a kapcsolatot velünk a hello@onlife.academy címen vagy vásárolj csoportos előfizetést itt. Ha előfizetést ajándékoznál, ide kattintva teheted meg.

Köszönjük, hogy Kör-tagságodat saját célra használod, és ezzel segíted, hogy újabb és újabb vezetői tananyagokat készítsünk.

Bevezető

Mennyiszer fordult elő veled a következő helyzet? Beülsz egy értekezletre, ahol másfél órán keresztül vitáztok három lehetőség között. Egy ponton a meeting vezetője felkiált: „Rendben, döntöttem, bevezetünk egy új vállalatirányítási szoftvert.” Mindannyian elégedetten néztek egymásra, mosolyogtok, tapsoltok, ünnepeltek. Végre megszületett a döntés: az ilyen pillanatokért lettél vezető. Amikor valamilyen fontos döntés születik. Felálltok az asztaltól, majd a tárgyalóból kilépve olvasatlan e-mailek hada fogad, és újra a mókuskerékben találod magad.

Három hét múlva ugyanez a társaság találkozik, ugyanabban a tárgyalóban. Egy kínos kérdés feszít mindenkit: „Mi van a vállalatirányítási rendszerrel? Nem döntöttünk erről a legutóbb? De, igen, úgy emlékszem, hogy döntöttünk… akkor miért nem történt semmi? Miért nem változott semmi az előző találkozó óta?”

Ezernyi ilyen helyzetet láttunk, és szenvedtünk el. Jó ötletek, jó javaslatok, amiket mindenki elfogad, támogat, és végül nem lesz belőlük semmi. Nem az aktív ellenállók miatt bukik el a döntés: ehelyett csendes halált hal valamelyik jegyzőkönyv hasábjain. (Olvass vissza néhány korábbi, akár több éves meeting jegyzetet: megdöbbensz majd, mennyi ilyen „döntés” szerepel rajtuk!)

De miért van ez így? Azért, mert valójában nem született döntés. Ötleteltünk, vitatkoztunk, választottunk, de nem döntöttünk. A mai adásból megtudod:

* Mi az alapvető félreértés a „döntések” kapcsán az átlagember (és számos menedzser) fejében?

* Mi a különbség a kettő között?

* Mi az eredményes döntés 4 összetevője? Melyik az a négy elem, amelyek közül ha egy is hiányzik, nem beszélhetünk eredményes döntésről?

* Hogyan érd el, hogy soha többé ne bukjon el ezek hiánya miatt egyetlen döntésed sem?

„Odafent könnyű: ott csak dönteni kell”

Ha megkérdezed az utca emberét arról, hogy mit csinál egy vezérigazgató, szinte biztos, hogy minden válaszban elhangzik: „Döntéseket hoz.” Ezalatt a legtöbben azt értik, hogy sok-sok Excel-táblázat, mérlegelés, elemzés, „okosság” végén X és Y tervek közül rábök az egyikre. Miután pedig a CEO rábök az X tervre, beindul a gépezet, és mindenki azon kezd el dolgozni, hogy X döntés mielőbb valósággá váljon. Vezérigazgatónk pedig visszamegy a sarokirodába, leül a bőrfotelbe, és egy konyak mellett rágyújt egy szivarra.

Ez nemcsak az utca emberének véleménye: számtalan menedzser gondolja úgy, hogy ő még „egyszerű menedzserként” be kell, hogy piszkolja a kezét, de odafent minden egyszerűbb. Miért? Mert úgy gondolják, hogy „annyi hatalommal, amennyivel a CEO rendelkezik, persze hogy sikerül bármit átvinni a szervezeten”. Gondolj csak bele: ha holnap maga a vezérigazgató jönne be az irodádba, és egy változást kérne, megtennéd? Valószínűleg igen.

Ráadásul nincs semmi (pontosabban: senki), ami korlátozhatná. Nincs főnöke, nincs ott a zavaró HR-es, aki beleszólna a döntéseibe. Teljesen szabadon választhat X és Y között: ebben rejlik a felső vezetők hatalma.

Hogy mennyire igaz ez a vélekedés, azt jól mutatja egy néhány hónapja megjelent cikk, amelyet egy kedves hallgatónk tett be az Onlife Facebook-csoportjába. A cikk egy kínai vállalatról szólt, amelynek vezérigazgatói (CEO) pozíciójába egy mesterséges intelligencia alapú szoftver ült be – állítólag. „Automatizálnunk kell-e a CEO-t?” – kérdezi a cikk a címében. Az automatizálás egyik nagy területe a felsővezetői döntéshozás lenne. A szerző szerint egy vezérigazgató évente 3 milliárd döntést hoz meg (hogy honnan vette ezt a számot, azt ne kérdezd), és ezen döntések javításával nagy pénzt lehetne megtakarítani.

A CEO tehát egy döntéshozatali gép: X és Y közötti választások sorozata van rábízva, és ezt egy gép – állítólag – messze hatékonyabban végzi el. (Ennek persze feltétele, hogy a megfelelő adatokat kapja a gép. Valószínűbb tehát, hogy az igazi CEO az a személy, aki feltölti az adatokat a gépnek, de ebbe most ne menjünk bele.) 

Mégha ez igaz is lenne, van egy rossz hírem: az X és Y közötti választás nem nehéz. Sőt, kifejezetten élvezetes. A D és I stílusú személyeket az újdonság, a C stílusúaknak pedig az alapos elemzés utáni helyes választás tölti el elégedettséggel. Ahogy a bevezető történetben is elhangzott, szinte katarzist élünk át, amikor végre rábökünk a papírra. Ez viszont még nem döntés. Habár időnként még a választásig eljutni is komoly munkát jelent, nem dőlhetünk hátra, mert a munka java csak most jön. Dönteni ugyanis nehéz: nemcsak választunk, hanem elérjük, hogy a választásunk valódi eredményeket (ezáltal értéket) hozzon a szervezetünknek. A felső vezető kifejezés angol megfelelője sokat elárul: executive, azaz végrehajtó. Az a személy, aki végrehajt. Nem csupán ötletel, nemcsak rámutat egy opcióra: eléri, hogy azt végre is hajtsuk.

Ez a gondolat nem tőlünk származik. Peter Drucker a Harvard Business Review-ban 1967-ben (!) megjelent cikkében pontosan erről ír. Idézem:

A döntés nem lesz eredményes, ha nincs beépítve már a kezdetektől, hogy milyen cselekvést vállalunk vele. Sőt, valójában nem történt döntés, hacsak nem határoztuk meg konkrét lépéseken keresztül, hogy kinek a feladata és felelőssége annak végrehajtása. Egészen eddig csak jószándékról beszélhetünk.

Értelmetlen tehát minden elméleti vita arról, hogy egy absztrakt döntés vajon helyes volt-e, annak ellenére, hogy a megvalósítás elbukott. „Szerintem a döntés jó volt, a megvalósításba csúsztak hibák…” – hallottad már ezt a mondatot? Talán a választás jó volt, de a döntés semmiképpen. Miért? Mert nincs olyan ötlet, amely a hozzá kapcsolódó megvalósítás nélkül értéket teremtene a vevőinknek. Nem ötleteket versenyeztetünk egymással valamilyen absztrakt elméleti szabályrendszer alapján (ezért nem lesz a következő évszázadokban „robotceónk”), hanem valós eredményekre fordítjuk át a meghozott döntést. Ez jár a vezető fejében: a megvalósítás és viselkedés, nem „az ötlet”.

Szóval, a döntés messze több, mint egy választás X és Y között. De hogyan lesz a választásból döntés? Ezen négy összetevő segítségével. A lista nem teljes: ez a négy összetevő az abszolút minimum, ami bármely eredményes döntéshez kell. Nézzük meg őket!

1. összetevő: Kommunikáció

Ha Szibériában elsül egy ágyú, de nem hallotta senki, akkor adott ki hangot az ágyú? Nem adott ki. Egyetlen választásból sem lesz döntés, ha egyedül hozod meg azt. Sőt: a döntésed talán egyetlen emberen múlik majd. Gondolj bele egy választásba, amiről hetekig egyeztettél számtalan emberrel – és csak egyetlen személyt hagytál ki. Miután mindent átbeszéltetek, és megszületik a „döntés”, ez a kulcsszemély nemet mond a javaslatodra. Született döntés? Nem: mindössze választás történt, ami a kommunikáció hiánya miatt nem vált döntéssé.

Az eredményes döntésnek a legelső pillanattól része a kommunikáció. Ezért dolgozunk egy szervezetben: hogy a döntéseinket specializált szakemberek, együttműködés és kommunikáció révén valósítsuk meg. Ennek legjobb példája talán az előmelegített meeting: már a választás előtt kommunikálunk a leendő döntésről, bevonjuk annak alakításába az érintett személyeket. Az eredményes szervezetekben már azelőtt kommunikálnak a döntésekről, mielőtt azok megszületnének.

A kommunikáció adja a döntés energiáját. Van kommunikációs terved a döntésedhez? Több felületen, több csatornán, újra és újra és újra meggyőzni másokat a döntésről? Bátorítani másokat a döntés végrehajtására? Értesíteni őket arról, hogy változik valami?

Gondolj bele a lehető legegyszerűbb, magánéleti döntésbe: „Idén lefogyok 10 kilót.” Szerepet játszik-e ebben a kérdésben a kommunikáció? Persze, hogy szerepet játszik.

* Honnan szerzek erőforrást ehhez a tervemhez? Honnan gyűjtök információt? Olyan ismerősöktől, akik már végigmentek ezen az úton. Tőlük kérek ajánlást.

* Ha nem egyedül élsz: jó, ha szólsz erről a párodnak. Nem baj, ha vendégségben a kedvedért roston sült csirkét is készítenek a rántott karaj mellé. És talán sértődés sem lesz, amikor nem kérsz desszertet.

Kinek kell tudnia a döntésemről? Ki tud keresztbe tenni neki? Kinek a hozzájárulására van szükségem ahhoz, hogy sikeres legyek? Ki tudja meggyorsítani a végrehajtást? Kinek milyen érdekei vannak a döntésemhez kapcsolódva? Költségek? Eredmények? Hatékonyság? Extra feladatok? Milyen kifogásai vannak? Hogyan győzzem meg őket? Mikor kell szólnom nekik? Milyen gyakran kommunikáljak velük?

Ha úgy gondolod, hogy „odafent könnyű”, akkor hatalmasat tévedsz. Megdöbbennél, mennyire kicsi pozícióból fakadó hatalma van egy felső vezetőnek, és mennyivel több emberi (azaz politikai) szempontot kell figyelembe vennie bármilyen apró döntésénél. Hogy mekkora energiát kell a meggyőzésre, kommunikációra fordítania. 

Nem elég, ha csak egyszer mondod el. (Erről van adásunk.)

Egy e-mail pláne nem elég. (Az egyszerűség kedvéért az e-mailt ne tekintsük kommunikációnak. Egészen közel járunk vele a valósághoz.)

Akkor mennyi elég? Döntéstől függ: minden döntésnek megvan a kommunikációs igénye. Talán százakat érint, talán csak két-három személyt. Ismételd unalomig a kulcsüzenetet: amikor már úgy érzed, hogy a fülükön jön ki a döntésed minden részlete, akkor a csapatod fele talán már emlékszik arra, hogy beszéltél a témáról.

Az eredményes döntés része a kommunikáció. Ha nem beszéltél és nem győztél meg mindenkit, aki a választásod végrehajtásához szükséges, akkor nem hoztál döntést. Választottál, de a kemény munkát, ami a döntéshez kell, még nem végezted el. Ezen a linken elérsz egy alapszintű kommunikációs tervet, amit mintaként használhatsz a saját döntéseid kommunikációjához.

És ez csak az első összetevő, amely a többit is átjárja. Nézzük meg őket!

2. összetevő: Felelősség átruházása

Ha láttál már olyan meetinget, ami így ér véget: „Akkor vezessük be ezt a változást!”, akkor pontosan tudod, hogy miről beszélünk. Ezek a döntések már azelőtt elakadtak, hogy elindultak volna. Miért? Nem történt meg a felelősség felvétele vagy átruházása. Honnan tudjuk, amikor ez megtörténik? Egyetlen kérdésre kell tudnunk a választ: „Ki csinál és mit?”

Amikor ehelyett azt halljuk:

* „Jó lenne, ha…”

* „Azt kellene, hogy…”

* „Szerintem az volna jó, ha…”

* „Akkor csináljuk ezt…”,

akkor villanjon fel a fejünkben egy nagy piros felkiáltójel. Kinél van a felelősség? És mit csinál az illető?

Amikor forgatókönyvekről beszéltünk az előző adásban, lényegében ez történik: néhány felelősségi kört átadunk, és felruházzuk vele a csapattagjainkat. Méghozzá egy-egy konkrét személyt. Nem elég választanunk: meg kell terveznünk magát a munkát is. Egészen addig a pontig ugyanis, ameddig nem ruháztuk át (vagy nem vettük fel) a végrehajtás felelősségét, addig nem rendeltünk erőforrást a döntéshez.

A felelősség átadása adja a döntés mozgatórugóját. Választani rendkívül olcsó. Nincs tétje. Amikor azonban azt mondjuk, hogy „Anikó rakja össze az új cég jogi hátterét”, akkor valódi erőforrást rendelünk a döntéshez. Hirtelen súlya lesz annak, amit mondtunk. Hirtelen drága lesz – a szó szoros és átvitt értelmében is. Elbírja ezt a súlyt a döntés?

Egészen egyszerűen kimondjuk azt, hogy „holnaptól ezt így csináljuk” – de amikor a döntés benyújtja a számlát, akkor mit szól hozzá a főnökünk? Vagy a pénztárcánk? Ha eldöntöttem, hogy megveszek valamit, amit „nem tudok megvenni”, akkor hoztam döntést vagy sem? És mi van, ha ez a döntésem rosszabb befektetésnek bizonyul, mint ahonnan elvontam ezt az erőforrást?

Minden döntéssel egyben arról is döntünk, hogy mit NEM fogunk csinálni. Az eredményes vezető mérlegeli a döntésének másodrendű hatásait: ha „Anikó rakja össze az új cég jogi hátterét”, akkor mi lesz Anikó jelenlegi feladataival? És ha azokat Zolira bízom, ahhoz mit szól majd Zoli főnöke? Máris bővült azon személyek listája, akivel kommunikálnom kell, igaz?

Ez meglehetősen távol áll a felső vezetőkről alkotott képünktől. Unalmas, pepecselős, taposóaknákkal teli tervezési feladat. Minél magasabb pozícióban vagyunk, ez annál inkább igaz. Ráadásul vezetőként nem az a kérdés, hogy tudunk-e olyan döntést hozni, ami ma és holnap eredményes. Ehelyett azt kérdezzük: „Mi lesz a döntésem következménye 1-2-3 éven belül? Hogyan kezelem a kockázatait? Hogyan érem el, hogy a döntésem a lehető legnagyobb előnnyel járjon a szervezet egésze számára?”

Nem nehéz „jó döntést” hozni, ha vezetőként csak a közeljövőben és csak a szűk csapatunkon belül gondolkozunk. Csináljuk azt, mint Steve Jobs: rángassunk el fejlesztőket az Apple II fejlesztéséről a Macintoshoz! Hogy közben egy közepesen sikeres termék lesz az eredmény a kirobbanó siker helyett? Hogy levágom a cég fejőstehenét? Hogy ellenségeskedést szítok a szervezeten belül, miközben kirúgatom magamat egy év alatt? Mégsem tűnik olyan jó döntésnek.

Hogyan adj ki felelősségi köröket?

* A legelső lehetőség, alacsonyabb szintű menedzsereknek, hogy meghatározod a döntéshez tartozó első feladatokat, és azok elvégzőit.

* Ennél messze jobb változat, ha nem feladatlistákban, hanem valódi felelősségi körökben gondolkodsz. Nem azt mondod, hogy „Anikó rakja össze az alapító okiratot, a szerződéstervezetet… (képzelj ide egy hosszú feladatlistát)”, hanem azt mondod: „Anikó felel az új vállalkozás jogi megfelelőségéért. Kérlek, hogy holnapra rakj össze egy tervet a következő két hét teendőiről, határidőkkel.” Állítsa össze ő a tervet.

* És a legjobb, ha a MIT-ről átkerül a fókusz a KI-re. Nem azon gondolkozol, hogy pontosan „mit” végez majd: hanem az jut eszedbe, hogy „a termékfejlesztést mindenképp Petránál szeretném látni, megkérdezem, hogy vállalja-e”, vagy „ennek a változásnak a marketingkommunikációját mintha Marcinak találták volna ki, beszélek vele”.

Eredményes vezetőként ezen a fejlődési úton megyünk végig, amikor döntésekről van szó. Megvan tehát a KI csinál és MIT. De mi a harmadik összetevő?

3. összetevő: Határidők

A határidő ad keretet a döntésnek, hogy az ne folyjon szét. A határidő nélküli döntés neve: álom. Könnyen megbizonyosodhatsz arról, hogy mi történik az ötleteiddel és „döntéseiddel”, amelyekhez nem rendeltél erőforrást és időbeli korlátokat: nézz bele néhány korábbi doksiba! Mosolyogj egyet azon, hogy micsoda világmegváltó ötleteid maradtak a fiókban pusztán azért, mert nem mondtad azt: „Ezt a feladatot a jövő hétig elvégzem.”

Néhány hónapja kaptunk kritikát a naptárkezelési adásunkra. Szeretjük és tiszteljük a GTD módszertan követőit, magam is követem a legtöbb ajánlást, de a naptárkezelésben van közöttünk némi eltérés, amit szóvá is tettek. A kritika magja: „A naptárba nem jegyzünk fel feladatokat, csak azt, amit muszáj ott és akkor elvégeznünk.”

Hogy mi tartozik ebbe a kategóriába a szerzők szerint?

* Meetingek

* Adóbevallási határidők

* Gyerekért az iskolába / óvodába menni

* Családi ünnepségek, programok stb.

A GTD-követőknek igaza van abban, hogy a naptárat tilos feladatmenedzsment-szoftverként használni: nem alkalmas rá, és kifejezetten káros. Mi azonban nem is ezt ajánljuk! Mindössze annyit mondunk, hogy a legfontosabb prioritásaid jelenjenek meg a naptáradban, mert így tudod biztosítani, hogy időt fordítasz rájuk.

Tegyük fel magunknak a következő kérdést: miért egyedül a meetingek rendelkeznek azzal a privilégiummal, hogy muszáj „ott és akkor” megcsinálnunk? Mi alapján döntjük el, hogy valami ebbe a kategóriába tartozik? És miközben értjük a logikát, egy bizonyos szinten önmagát cáfolja meg.

Minden feladatot muszáj akkor és ott elvégeznünk ahhoz, hogy az adott feladat akkor és ott legyen elvégezve! Mit jelent ez? Azt, hogy ha ma nem végzed el az adott feladatot, akkor örökre elszalasztottad annak a lehetőségét, hogy azt a feladatot ma végezd el.

Van ennek jelentősége? A legtöbb vezetőnél valószínűleg semmi jelentősége annak, ha nem ma, hanem holnap végez el egy bizonyos feladatot. Vagy ha nem holnap, akkor holnapután. Ökölszabályként kimondható, hogy egy héten belül viszonylag szabadon, következmények nélkül tudjuk rendezni a naptárunkat. De hol húzzuk meg a határt?

* Kimondható-e, hogy semmi jelentősége annak, hogy ezen a héten vagy a jövő héten végezzük el a feladatot?

* Hogy ebben a hónapban, vagy a jövő hónapban végezzük el?

* Hogy ebben a negyedévben, vagy a következőben?

* Ebben az évben, vagy a következőben?

Látjuk, hogy a logika ugyanaz, csak a felbontás változik: valahol meghúzzuk a határt. Ennek az oka pedig az, hogy az idő a legszűkebb erőforrásunk: ha ebben nem szabunk korlátot, akkor a legfontosabb erőforrást nem rendeltük hozzá a döntésünkhöz, ehelyett az örök „tökéletesítgetés, tervezés, gondolkodás, mérlegelés” állapotába száműztük. Abból a fekete lyukból pedig nem szabadult még ki egyetlen döntés sem.

Ha döntést hozol, akkor a döntés része, hogy a feladatokhoz időbeli korlátokat rendelsz. Amikor pedig ezeket az időbeli korlátokat nem tartjuk be, az egy erős visszajelzés számunkra:

* Mit végeztünk el helyette? Van közöttük olyan, ami elvileg kevésbé fontos, mint a döntésünk? Akkor hogy lehet, hogy mégis az készült el időre, ez pedig nem?

* Valamit nem vettünk számításba? Új problémával szembesültünk? Hibás volt a becslés? Kevés erőforrást rendeltünk hozzá?

A határidő tartása (vagy épp elmulasztása) erős visszajelzés a döntésünk minőségére a legelső perctől.

4. összetevő: Jelentés

Az Én, a robot című filmben (1:24-től ebben a videóban) Will Smith-t megmenti a főszereplőtársa egy agresszív robottól: lelövi, ahogyan Smith-t fojtogatja. Smith karaktere azonban ráeszmél: a hölgy annyira megijedt a fegyver elsülésekor, hogy a sorozatot csukott szemmel adta le Smith feje mellé célozva.

„Te komolyan csukott szemmel lőttél rám???” – kérdezi. „Hát, végülis működött, nem?” – válaszolja a társa.

A jelentések nélküli döntéshozatal pontosan ilyen: meghúzzuk a ravaszt, de azonnal becsukjuk a szemünket. Hogy kit talált el a sorozat? Ellenséget vagy barátot? Egyáltalán célba ért? Erről semmit nem tudunk. Ez az unalmas, monoton, cseppet sem látványos feladat tehát kritikus összetevője minden döntésnek.

A jelentések biztosítják, hogy ne „vaktába lövöldözzünk” a döntés végrehajtása során. Ha a döntés része a választás végrehajtása, akkor hogyan hozhatnál jó döntést, ha nem tudod, hogyan történik a végrehajtás?

Megértjük a cinizmust a jelentésekkel kapcsolatban: számtalan menedzser tudja, hogy szüksége lenne rájuk, ezért be is kéri őket, de sohasem használja. Ez hibás viselkedés, amiről egy másik adásban beszélünk majd.

De értsük meg: vezetőként kulcsfontosságú, hogy rendszeresen hírt és státuszt kapjunk arról, hogy mi történt a döntés végrehajtása során.

* Hogy állunk? Sikerült vagy nem sikerült? Hogy haladunk a határidő kapcsán?

* Mit tanultunk? Milyen új tényekkel találkoztunk a valóságban?

* Hol vannak félreértések, nehézségek, mire van szüksége a csapattagjainknak?

* Hol kell változtatnom a választásomon? Hol merültek fel jobb ötletek? Van-e olyan tény, amely miatt a teljes választásom érvényét veszítette?

Még ha nem is veszünk részt cselekvőként a végrehajtásban, nem tehetjük meg, hogy menedzserként vaktában lövöldözzünk. Ez nem bizalmi kérdés: egy alapvető vezetői feladatról beszélünk! És ha eredményesek szeretnénk lenni, ezeket az információkat tovább is adjuk. Emlékszel? Kommunikáció! Te magad is beszámolsz a döntésed tanulságairól, tapasztalatairól, eredményeiről – és persze a haladásról. Beszámolsz a stakeholdereknek, a felső vezetésnek, az ügyfeleknek, partnereknek. Ehhez viszont naprakész és pontos információkra van szükséged.

Összefoglalva

Nincs eredményes döntés ezen négy összetevő nélkül: még a legegyszerűbb, legkisebb döntésben is megjelenik mind a négy. Máskülönben választásaink, ötleteink és álmaink vannak – de nem ezért kapjuk a fizetésünket. A célunk, hogy a választásból döntés, ötletből megvalósított eredmény, álomból valóság legyen. Ezt pedig nem elméleti elemzés útján érjük el, hanem 4 összetevővel:

* Kommunikáció, kommunikáció, kommunikáció. És még több kommunikáció.

* Felelősség átruházása: ki csinál és mit?

* Határidők: időbeli korlátot szabunk a szétfolyó álmainknak.

* Jelentés: mert nem vaktába lövöldözünk.

Eredményes döntéseket kívánunk!

Mindez videós formában:

A fenti jegyzet és hanganyag saját, személyes, nemkereskedelmi felhasználásra készült. Bármilyen módon történő újraközlése vagy megosztása (részben vagy egészben) az Onlife írásos engedélyéhez kötött. Ha bármilyen módon szeretnéd belső vagy külső tananyagként, képzési anyagként felhasználni, vedd fel a kapcsolatot velünk a hello@onlife.academy címen vagy vásárolj csoportos előfizetést itt. Ha előfizetést ajándékoznál, ide kattintva teheted meg.

Köszönjük, hogy Kör-tagságodat saját célra használod, és ezzel segíted, hogy újabb és újabb vezetői tananyagokat készítsünk.

A legjobb menedzserek nemcsak vezetik a csapatukat, hanem folyamatosan tanítják és átadják azt, ahogyan vezetik őket. Saját forgatókönyveket dolgoznak ki, és ezeket megosztják a kollégáikkal, és időnként velünk is: gyakran ezeknek összegyúrt (és általunk kiegészített) változataiból készül 1-1 podcast jegyzete.

Ha felmerül egy új helyzet, nemcsak random ötleteket dobálnak be a közösbe, hanem komplett forgatókönyveket raknak le, amelyeket a csapattal együtt finomítanak és fejlesztenek. Nem lepi meg őket kétszer ugyanaz a helyzet: a tapasztalataikat elemzik, majd forgatókönyvekké alakítják és fejlesztik azokat. Időnként előre is gyártanak forgatókönyveket néhány lehetséges helyzetre.

Ebben az adásban elmondjuk:

* Hogyan fejleszd a csapatod problémamegoldó képességeit a vezetői forgatókönyvekkel?

* Hogyan készíts saját könyvtárat ezekből a forgatókönyvekből? Milyen hibákat kerülj el a létrehozásuk során?

* Hogyan hozz létre forgatókönyveket új problémákra?

* Hogyan és miért oszd meg ezt kollégáiddal, barátaiddal?

* És végül: hogyan használd az Onlife Kör tananyagait forgatókönyvként?

A sorozat további része

Bevezető

A legjobb menedzserek nemcsak vezetik a csapatukat, hanem folyamatosan tanítják és átadják azt, ahogyan vezetik őket. Saját forgatókönyveket dolgoznak ki, és ezeket megosztják a kollégáikkal, és időnként velünk is: gyakran ezeknek összegyúrt (és általunk kiegészített) változataiból készül 1-1 podcast jegyzete.

Ha felmerül egy új helyzet, nemcsak random ötleteket dobálnak be a közösbe, hanem komplett forgatókönyveket raknak le, amelyeket a csapattal együtt finomítanak és fejlesztenek. Nem lepi meg őket kétszer ugyanaz a helyzet: a tapasztalataikat elemzik, majd forgatókönyvekké alakítják és fejlesztik azokat. Időnként előre is gyártanak forgatókönyveket néhány lehetséges helyzetre.

Ebben az adásban elmondjuk:

* Hogyan fejleszd a csapatod problémamegoldó képességeit a vezetői forgatókönyvekkel?

* Hogyan készíts saját könyvtárat ezekből a forgatókönyvekből? Milyen hibákat kerülj el a létrehozásuk során?

* Hogyan hozz létre forgatókönyveket új problémákra?

* Hogyan és miért oszd meg ezt kollégáiddal, barátaiddal?

* És végül: hogyan használd az Onlife Kör tananyagait forgatókönyvként?

A mai adásból megtudhatjátok, hogy mi az az esettanulmány, hol használják ezeket, és hogy Te hol találkozhatsz ilyenekkel. Milyen hatással lehet ez a Te karrieredre?

Az adás második felében pedig egy konkrét vezetői esettanulmányt hozunk, amelyet néhány héten belül kiértékelünk. Aki ebben partnerünk: Ábrahám Zsolt, a Case Solvers ügyvezetője. Zsolt és a Case Solvers csapata évek óta dolgozik eset alapú megközelítéssel: fejlesztenek így hallgatókat, cégeket, szervezeteket.

Javaslatunk: hallgasd meg az adást, utána pedig olvasd végig a teljes esetet, (hiszen az epizódban csak vázlatosan futunk végig a feladaton), aztán pedig akár egyénileg, akár kiscsoportban (például az Onlife zárt Facebook-csoportjában keresve társakat) dolgozd ki a helyzetre a saját megoldásodat.

Ha pedig ezt időben elkülditek nekünk (a cím: hello@onlife.academy), akkor a kiértékelő adásunkban reagálunk rá! Elmondjuk, hogy hol volt jó a gondolatmenet, és hol nem annyira. A megoldás hossza 2-3 bekezdés, amely tartalmazza:

* hogyan kezelnéd az értekezletet ott és akkor,

* mit tennél az értekezlet utáni héten, milyen forgatókönyveket dolgoznál ki és mi alapján,

* és hogyan kerülnéd el a következő konferenciánál ugyanezt a helyzetet.

Az adásban 2023. augusztus 22-e hangzik el leadási határidőként, de ezt meghosszabbítottuk, így 2023. augusztus 25-éig várjuk a megoldásokat!

És akkor következzen most a részletes eset itt, az adásjegyzetben.

Egy ismerősödet, a cégnél dolgozó kollégádat, barátodat, rokonodat leépítették. Talán csődbe ment a cég, az is lehet, hogy váratlanul (és nem túl bölcs módon) felmondott, esetleg elbocsátották valamilyen okból. Ez a helyzet sokaknak rendkívül nehéz. Ráadásul minél tovább marad állás nélkül, annál kisebb az esélye annak, hogy új munkát talál. Kulcsfontosságú tehát, hogy segítsünk neki ebben a helyzetben. Legfőbb okunk erre az, hogy helyesen akarunk cselekedni (és szeretnénk, ha velünk is ezt tennék hasonló helyzetben). Emellett pedig kiváló kapcsolatépítési lehetőség, ha ilyen helyzetben odaállunk egy ismerősünk mellé. (Erről beszéltünk a Menedzserek krízisben c. adásban is.)

De hogyan tegyük? Milyen lépéseken menjünk végig, amivel megnöveljük az esélyét, hogy sikerrel találjon új munkát – és közben bevédjük magunkat is? (Hogy erre miért van szükség, az szintén kiderül a mai adásból.)

Mit csináljunk akkor, ha egy csapattagunk sürgős kérdéssel keres meg minket, de nem tudjuk rá a választ? Zavarba ejtő helyzet, különösen új vezetőként, vagy olyan kérdésben, ahol úgy érezzük, hogy „erre tudnunk kellene a választ” vagy „nagyon gáz, ha erre nem tudok semmit mondani”. A legtöbben ilyenkor megpróbálnak „valamit” válaszolni, vagy zavartan hebegnek-habognak és magyarázkodnak.

A mai adásban elmondjuk, miért van ereje annak, ha ilyenkor őszintén és határozottan elmondod: „Nem tudom”, és miért alkalmazd.

Ebben az adásban elmondjuk:

* miért segítsd a csapattagjaidat a saját kapcsolatrendszerük felépítésében;

* hogyan vezesd be őket a saját networködbe;

* hogyan készítsd fel őket a külső szervezetekkel való együttműködésre;

* hogyan ellenőrizd a teljesítményüket a külső kapcsolatok terén;

* és mi a te feladatod menedzserként ezekben a kapcsolatokban.

Miért fontos a csapattagjaid networkje?

Beszéljünk először a miértről: miért fontos ez a téma? Miért fontos, hogy a csapattagjaid jó kapcsolatokkal rendelkezzenek a társosztályokon, a partnereknél, ügyfeleknél, beszállítóknál? Különösen akkor, ha neked már így is elég erős kapcsolataid vannak velük: csak egy hívás, és bármit elintézel. Ennek számos oka van.

1. Amint megpróbálsz delegálni egy feladatot, rájössz, hogy szükségük van a kapcsolatokra. A leggyakrabban ez a téma a delegálás során (vagy épp a nem delegálás során) merül fel: „Nem ismer ott senkit! Hogy bíznám rá ezt a feladatot?” A delegálás része, hogy a feladat elvégzése teljes egészében átkerül a kollégádhoz: legyen szó egy jelentésről, egy meetingről, egy árajánlat elkészítéséről, egy tervezési munkáról, vagy egy projektről. Ha a feladatot csak akkor tudja elvégezni, ha közben te használod a kapcsolatrendszeredet (értsd: neked kell áttelefonálni hozzájuk, mert nem készülnek el időre), akkor nem tudtad a feladat egészét delegálni.

Ami azonban még gyakrabban megtörténik: a kapcsolati hiányosságok miatt meg sem próbáljuk delegálni az adott feladatot. „Ezt csak én tudom megcsinálni, én ismerem ott Emesét.” Lehet, hogy ez bizonyos feladatoknál így van (nem is javasoljuk, hogy kritikus fontosságú feladatokat delegálj a csapattagodnak, aki nem ismer ott senkit), de igaz ez a legutolsó meetingre, egyeztetésre is? Valószínűleg nem.

2. A napi munkájukhoz van szükségük aktív kapcsolatokra. Lehet, hogy egy új kolléga érkezik a csapatodba, aki nem ismer senkit a cégben. Ugyanazt csinálja majd, mint a többi munkatársad, de ők már évek óta ott vannak. A te (és kollégáid) feladata, hogy az onboarding során meggyorsítsd a kapcsolatépítést. Az is lehet, hogy már régi kollégáról van szó, de változik a feladatköre, vagy kap egy csapatokon átívelő projektet. Miért kellene végignéznünk, ahogyan csetlik-botlik az első hetekben a kapcsolatokon?

3. Utánpótlás-tervezés, helyettesíthetőség, előléptethető kollégák. Mind az utánpótlás-tervezés, mind a szabadság kapcsán említettük a kapcsolatok fontosságát. Itt egy részlet az adásból:

„Technikailag képes ellátni egy magasabb pozíciót – azonban ott már nemcsak szakértelemre, hanem erős kapcsolati hálóra is szüksége van. Ez gyakran történik meg, amikor szakemberből valakit vezetőnek neveznek ki, anélkül, hogy bármilyen kapcsolati hálóval rendelkezne. Igen, már azelőtt is dolgozhat a kapcsolati hálóján, hogy kineveznék. Kivel kell majd együttműködnie? Velük milyen a kapcsolata? Bíznak benne? Tartoznak neki szívességekkel? Ismerik őt egyáltalán? Alkalmas és nyitott egyáltalán arra, hogy együtt dolgozzon velük?”

4. Autonómia. Ha nem kell rád hagyatkoznia ahhoz, hogy egy ügyféllel beszéljen, akkor nagyobb autonómiája van a feladataihoz, értelmesebbnek láthatja a munkáját, és nem rabolta az idődet. (Minden, amit te csinálsz, pedig megcsinálhatná ő is, számodra veszteség!)

Remélem, mostanra sikerült meggyőznünk: most nézzük meg, hogyan induljunk el!

Kapcsolatépítés feladatokon keresztül: bízd rá a kapcsolati terv elkészítését

Talán ez az adás legfontosabb része. Amikor egy feladatot szeretnél delegálni, de a csapattagodnál hiányoznak ehhez kapcsolatok, kétféle megoldást választhatsz:

* Először elkezditek felépíteni a csapattagod kapcsolati hálóját ÉS UTÁNA delegálod a feladatot.

* Delegálod a feladatot ÉS EKÖZBEN kezditek felépíteni a csapattagod kapcsolati hálóját.

Mindig a második megoldást válaszd! A munkahelyen a kapcsolatépítés legtöbbször feladatokhoz kapcsolódik. Együtt dolgozunk valakivel egy feladaton, közös meetingen veszünk részt, egy projekten dolgozunk. Gondolj bele: a legtöbbször azokkal a legszorosabb a kapcsolatod, akivel napi szinten együtt dolgozol! Ha szeretnéd felkészíteni a csapattagodat arra, hogy a beszerzési osztályon jó kapcsolata alakuljon ki Attilával, akkor a leggyorsabb módszer, ha feladatokat adsz neki, amelyekben együtt kell dolgoznia Attilával. Adsz egy apropót a kapcsolatfelvételre. Ezek lehetnek kezdetben kis, akár tét nélküli feladatok is: egy meetingen való részvétel, egy előmelegített meeting, ahol Attila véleményét is kikéri, vagy bármilyen közös munka.

Tehát nem „elméletben” és légüres térben építünk kapcsolatot, hogy aztán „majd egyszer, ha alkalmas lesz rá”, akkor delegáljuk neki a feladatot. Nem: bedobjuk őt a mélyvízbe, és ott tanul meg úszni.

Miután kiadtuk (vagy delegáltuk) neki a feladatot, és elmondtuk, hogy ehhez az ügyféllel, partnerrel, vagy társosztállyal együtt kell dolgoznia, bízzuk a csapattagra a kapcsolati terv elkészítését. Ez legyen a legelső feladat a projektben: kivel kell együtt dolgoznia ahhoz, hogy jól sikerüljön a feladata? Készítsen erről egy listát, méghozzá rövid időn belül (1 nap).

Valahogy így nézhet ki a beszélgetés: „Laci, kérlek, hogy készíts egy listát szerda délig azokról az emberekről, akivel együtt kell majd dolgoznod a feladat elvégzéséhez, és hogy mire lesz szükséged tőlük.”

Nem kell, hogy ez a lista teljes vagy tökéletes legyen. Ha mégis az: nagyszerű! Lehet, hogy új kolléga esetén itt csak feladatköröket, és nem konkrét személyeket látsz majd. Lehet, hogy egy-egy terület (pl. pénzügy) teljesen lemarad, mert nem gondolt rá. Ez mindegy: a lényeg, hogy rövid időn belül gondolja át a feladat / projekt ezen oldalát. Így ugyanis látod, hogy jelenleg hogyan néz ki a networkjük, és ők is a saját kapcsolataik szemszögéből tudják átgondolni a feladatot. Másrészt, ezzel tanítod őket arra, hogy hogyan lássanak neki egy hasonló feladat megoldásának a jövőben.

Ha elkészült a lista, nézd át és egészítsd ki. Ha kevésbé tapasztalt személyekről van szó, akkor egyszerűen azt írd fel, hogy kivel beszéljen az új helyen első körben. Ha tapasztaltabb kollégákról (esetleg menedzserekről) van szó, akkor végigvezetheted őket a teljes láncon: kinél induljanak, kivel beszéljenek még, és végül ki hozza majd a döntést? Ha egy-egy terület lemaradt, vagy az adott szakterülethez / partnerhez nem írt konkrét személyt, akkor írd hozzá te magad. Nem szeretnénk, ha a kollégánk megbukna, de nem szeretnénk helyette gondolkodni sem. Megnézzük, meddig jut segítség nélkül – és ezután segítünk.

Vezesd be a kapcsolatrendszeredbe

Miután elkészült a terv és eldöntöttétek, hogy melyik területen kivel fog elindulni, vezesd be őt a saját aktív kapcsolatrendszeredbe. Ennek legszebb példáját Jack Welch életében láttam, amikor eldőlt, hogy ő lesz a GE következő vezérigazgatója. Welch elődjének legelső dolga az volt, hogy összehívott egy nagy házibulit, és órákon át mást sem tett, mint végigvezette Welch-t a GE legfontosabb partnerein, részvényesein, és a politikai döntéshozókon. Annak ellenére, hogy Welch kiterjedt kapcsolati hálóval rendelkezett, ezekhez a kapcsolatokhoz nem volt hozzáférése. Mi is ezt tesszük – kicsiben. Itt az ideje, hogy használd a kapcsolati tőkédet és meggyorsítsd a csapattagjaid indulását.

Hogyan? Egy egyszerű e-maillel vagy (ritkább esetben) telefonhívással. E-mailben ez valahogy így néz ki:

Szia Marci!Remélem, jól vagy :) (Marci I stílusú.) Egy kollégám, Krisztina, a következő napokban megkeres majd, hogy összegyűjtse az igényeket az új irodabútorok beszerzéséhez. Nagyra értékelném, ha szánnátok rá néhány órát a következő héten. Bízom benne, hogy jól tudtok majd együtt dolgozni és segítségetekre lesz. Ha bármiben tudok segíteni, akár én, akár Krisztina, kérlek, jelezd.

Szép napot,Peti

A legtöbbször azt javasoljuk, hogy ne tedd rá másolatban a kollégádat: építsen saját kommunikációt, saját kapcsolatot, ne a te kapcsolatodra támaszkodjon a jövőben. Lehet, hogy egyes esetekben ez telefonhívás lesz (viselkedési stílustól és a téma fontosságától függ).

Ha nincs olyan kapcsolatod, hogy egy ilyen levelet meg tudj írni, akkor zárd be ezt az adást, és először dolgozz a saját networködön.

Készítsd fel őket a kapcsolatépítésre

Másokat bevezetni a networködbe igazán kockázatos lépés: ha rosszul teljesítenek, illetlenek, nem tartják a szavukat, indulatosak, az rád vet rossz fényt. Épp ezért fontos, hogy elmondjuk, mit várunk tőlük ezen a téren.

Egyrészt, küldj neki egy meghívót ide kattintva az Onlife Körhöz egyhavi ajándék tagsággal és kérd meg, hogy olvassa el / hallgassa meg a networkingről szóló sorozatot. Másrészt, mondd el azokat az alapelveket, amelyekhez tartania kell magát. Például:

Legyen pontos, kommunikáljon higgadtan, profin és sokat: ne gondolja, hogy attól, hogy egyszer elmondta a kérését, a többiek megjegyezték azt. Ne próbáljon meg erőből kommunikálni, és ne használja a te hatalmadat ezekben a kapcsolatokban: meg kell győznie őket az együttműködésről. Tartson téged is képben: nem kell minden levélre rátennie, de egészen addig, amíg nem jelzel másképp, jelezzen minden fejleményről.

Adj neki személyre szabott tanácsokat: ki mit szeret / nem szeret? Kinek milyen kényes pontjai, jó vagy rossz szokásai vannak? Kinél mi működik, mire figyeljen oda? Adj használati útmutatót a kapcsolatrendszeredhez. Ehhez használhatod a DiSC-sorozatot is.

Kérj visszajelzést a kapcsolati hálódtól

Keresd meg bátran a kapcsolati hálód tagjait a kapcsolatfelvétel után, és az együttműködés során, és érdeklődj tőlük. Mi ment jól? Mi nem ment jól? Hogyan működnek együtt? Milyen benyomást keltett a kollégád? Bármilyen visszajelzést kapsz, ha az viselkedés alapú, bátran add tovább a kollégádnak a visszajelzési modell alapján (lásd: Az eredményes menedzser c. könyv). Kérdezd ki a kollégádat is: hogyan értékeli a kapcsolatfelvételt? Milyen kihívásai, nehézségei, sikerei vannak az új kapcsolatokkal?

Ezekből a jelzésekből látod, hogy hogyan halad a saját kapcsolati hálójának felépítésével, erősítésével. Látod, hogy hol vannak fejlesztési területek, erősségek, és milyen potenciál van benne. Ezt az információt használhatod a fejlesztésben, vagy az utánpótlás-tervezésben is.

A te feladatod az, hogy

* építsd a saját kapcsolataidat és

* támogasd a csapattagodat.

Nem az, hogy közvetíts, hogy „helyette” próbálj kapcsolatokat építeni, vagy hogy a nehéz helyzeteket te oldd meg helyette. A feladatod, hogy segítsd, hogy ő alkalmassá váljon minderre. Semmi bonyolult, szinte zavarba ejtően egyszerű mindez. Mégis kevés menedzser csinálja. Tartozz te is a kevesek közé. 

Mindez videós formában:

A fenti jegyzet és hanganyag saját, személyes, nemkereskedelmi felhasználásra készült. Bármilyen módon történő újraközlése vagy megosztása (részben vagy egészben) az Onlife írásos engedélyéhez kötött. Ha bármilyen módon szeretnéd belső vagy külső tananyagként, képzési anyagként felhasználni, vedd fel a kapcsolatot velünk a hello@onlife.academy címen vagy vásárolj csoportos előfizetést itt. Ha előfizetést ajándékoznál, ide kattintva teheted meg.

Köszönjük, hogy Kör-tagságodat saját célra használod, és ezzel segíted, hogy újabb és újabb vezetői tananyagokat készítsünk.

Ügyfeleink között egyre többekkel fordul elő, hogy a saját csapatukban elért sikerek után felfigyelnek rájuk. Márpedig, ha felfigyelnek rád vezetőként, akkor előbb vagy utóbb érkezik egy telefonhívás a következő kéréssel: „Rita, van egy kis gond nálunk… tudnál segíteni?” A felkérés gyakran egy olyan csapat élére szól, amely alulteljesít, a szétesés szélén áll, vagy egy korábbi vezető „örökségét” nyögi. Nagy reményeket várnak tőled: te fogod „rendbe tenni” ezt a csapatot, üzletágat. A csapatban viszont...

Ügyfeleink között egyre többekkel fordul elő, hogy a saját csapatukban elért sikerek után felfigyelnek rájuk. Márpedig, ha felfigyelnek rád vezetőként, akkor előbb vagy utóbb érkezik egy telefonhívás a következő kéréssel: „Rita, van egy kis gond nálunk… tudnál segíteni?” A felkérés gyakran egy olyan csapat élére szól, amely alulteljesít, a szétesés szélén áll, vagy egy korábbi vezető „örökségét” nyögi. Nagy reményeket várnak tőled: te fogod „rendbe tenni” ezt a csapatot, üzletágat. A csapatban viszont...

A sorozat további részei

Bevezető

Ügyfeleink között egyre többekkel fordul elő, hogy a saját csapatukban elért sikerek után felfigyelnek rájuk. Márpedig, ha felfigyelnek rád vezetőként, akkor előbb vagy utóbb érkezik egy telefonhívás a következő kéréssel: „Rita, van egy kis gond nálunk… tudnál segíteni?” A felkérés gyakran egy olyan csapat élére szól, amely alulteljesít, a szétesés szélén áll, vagy egy korábbi vezető „örökségét” nyögi. Nagy reményeket várnak tőled: te fogod „rendbe tenni” ezt a csapatot, üzletágat. A csapatban viszont:

* alacsony morál,

* megoldatlan sérelmek,

* más állás után néző csapattagok,

* aktív konfliktusok, vagy ki nem mondott nézeteltérések várnak,

* az előző vezető pedig felmondott, kirúgták, vagy épp visszatették munkatársként, miután menedzserként kudarcot vallott.

Talán azért, mert az előző vezető hibázott. Talán azért, mert kudarcba fulladt a projekt. Talán azért, mert nem hozzák az eredményeket, esetleg belső elégedetlenség miatt az előző menedzser magától lépett le. Talán nem az a személy kapta az előléptetést, aki várta volna, ehelyett te érkezel. Akárhogy is: egy nehéz, problémás csapatot kapsz, és teljesítened kell.

Mit kezdjünk ezzel a helyzettel? Milyen alapelveket kövessünk, ha eredményesek szeretnénk lenni? Milyen hibákat kerüljünk el? Ebben a sorozatban új vezetőknek adunk útmutatót problémás csapatokhoz, projektekhez.

Mit tegyél, ha egy kollégád, üzleti partnered, csapattagod érzelmileg felfűtött állapotban beszámol egy sérelméről? A legtöbbször váratlanul ér minket, és nem tudjuk, hogy mit tegyünk. Empatikusan beszélgessünk az érzéseiről? Kérdezzünk vissza? Próbáljuk meg „rávezetni” egy megoldásra? Vagy egyszerűen csak adjunk tanácsot? A mai adásban megnézünk egy klasszikus konfliktuskezelési technikát – és hogy hogyan használd azt vezetőként.

A panaszkodás valószínűleg egyidős az emberiséggel. Panaszkodik már a kisgyermek is, amikor valamilyen baj éri, várva, hogy a szülei megvigasztalják. Ha valami rosszul megy, ha valami nem tetszik, ha igazságtalanság ér minket: a panasz mindre válasz lehet. Vannak, akikből csak ritkán tör elő, másoknak minden harmadik mondata panaszkodásba torkoll. De mit tegyünk, ha egy csapattagunk panaszkodik – ráadásul nyilvánosan (vagy nekünk), és a vállalatról? Mit tegyünk, ha olyan dolgokról beszél, amelyeken nem lehet (vagy nem akarunk) változtatni? A mai adásban elmondjuk, mit kezdj a panaszkodó csapattagokkal!

Ha nincsenek ellenségeid, annak két oka lehet: (1) nem jársz elég nyitott szemmel, vagy (2) nincs hatalmad a szervezetedben. Ha hatalmat építesz, idővel lesznek ellenségeid is. Persze, erre válaszolhatod, hogy Jézus azt tanította: „Szeresd az ellenségeidet.” De ahhoz, hogy szeretni tudjam őket, ahhoz (1) létezniük kell, és (2) tudnom kell, hogy kik azok. Ha Jézusnak voltak ellenségei, akkor neked is lesznek. Vagy vannak. Ebben az adásban abban segítünk, hogy hogyan kezeld az ellenségeidet a munkahelyen.

Az Onlife Pódium előadását az evosoft támogatásával hoztuk el a képernyődre és a füledbe. A részletes jegyzetet Onlife Kör előfizetéssel olvashatod.

Zsarnok mikromenedzser vagy vízionárius vezető? Mezítlábas, ápolatlan hippi vagy Mercedes kabrióval száguldozó, elismerésre éhező tinédzser? Indiai gurukhoz zarándokló lázadó vagy a világ egyik legnagyobb hatalmú vezérigazgatója?

Steve Jobs élete egy hullámvölgyeken átívelő vezetői fejlődéstörténet: hogyan alapította meg a világ leggyorsabban növekvő cégét, hogyan rúgták ki onnan, és hogyan lett ismét az Apple vezére, majd hozta vissza a csőd széléről a világ élére?

A teljes jegyzetért kattints ide.

Felhasznált források

* Brent Schlender: Becoming Steve Jobs, Crown Business, New York, 2015.

* Richard P. Rumelt: Good Strategy, Bad Strategy, Crown Publishing Group, New York, 2011.

* Steve Jobs' 2005 Stanford Commencement Address

* Walter Isaacson: Steve Jobs, Simon & Schuster, New York, 2011.

* Ken Kocienda: Creative Selection, St. Martin's Press, New York, 2018.

* Bűzösborz Művek: Menedzsment a világ leggyorsabb repülőgépe mögött

* Kevin Lynch: Steve Jobs, Aurum, London, 2018.

* Ed Catmull: Kreativitás Rt., HVG Könyvek, Budapest, 2016.

A kapcsolatok éltetik a karrieredet, nehéz helyzetben életmentő segítséget jelentenek, és nagyobb eredményeket is érhetsz el általuk. Minél magasabb pozícióban vagy, annál fontosabb, hogy milyen és mennyi kapcsolatod van – erről beszéltünk a networkingről szóló sorozatban és A hatalom törvényei című előadásban. Rendkívül kellemetlen tehát, amikor egy jól felépített kapcsolaton sebet ejtünk egyetlen rossz döntéssel. A mai adásban egy ilyen kapcsolati (csúnyán: politikai) hibáról beszélünk.

* Miért rombolhatja a kapcsolatainkat, ha meglepetést okozunk?

* Mi a három leggyakoribb helyzet, amelyben elkövethetjük ezt a hibát?

* Hogyan kerüljük el őket? 

A sorozat további része:

Bevezető

Sokat hallunk (és beszélünk) arról a hibáról, amikor egy szakmai kinevezett nem veszi tudomásul, hogy már nemcsak (vagy nem elsősorban) a szakmai sapkát veszi fel reggelente, hanem a vezetői sapkát is. Amikor valaki elfelejti, hogy már a csapatáért is felel, annak gyakran csúnya következményei vannak.

De mi a helyzet a fordítottjával? Mi a helyzet azzal, amikor a felettes már csak vezetői (vagy vezetőinek gondolt) feladatokkal foglalkozik? Amikor már egyre kevésbé érti, amiről a csapattagok beszélnek? Vagy amikor eleve távoli területről nevezik ki, szakmai hozzáértés nélkül, és ebben az állapotban is marad?

A legtöbben ezt az állapotot nem tekintik hibának, sőt: ez a vágyott vezetői állapot! Megszabadulni a szürke szakmai kérdésektől, és végre vezetői, avagy „stratégiai” kérdésekkel foglalkozni. Döntésekkel, és nem azok végrehajtásával. A felhőkben akarunk járni, madártávlatból szemlélni a területünket, nem pedig a sárban térdelve matatni a gyöngyök után.

A sorozat további része:

Bevezető

Sokat hallunk (és beszélünk) arról a hibáról, amikor egy szakmai kinevezett nem veszi tudomásul, hogy már nemcsak (vagy nem elsősorban) a szakmai sapkát veszi fel reggelente, hanem a vezetői sapkát is. Amikor valaki elfelejti, hogy már a csapatáért is felel, annak gyakran csúnya következményei vannak.

De mi a helyzet a fordítottjával? Mi a helyzet azzal, amikor a felettes már csak vezetői (vagy vezetőinek gondolt) feladatokkal foglalkozik? Amikor már egyre kevésbé érti, amiről a csapattagok beszélnek? Vagy amikor eleve távoli területről nevezik ki, szakmai hozzáértés nélkül, és ebben az állapotban is marad?

A legtöbben ezt az állapotot nem tekintik hibának, sőt: ez a vágyott vezetői állapot! Megszabadulni a szürke szakmai kérdésektől, és végre vezetői, avagy „stratégiai” kérdésekkel foglalkozni. Döntésekkel, és nem azok végrehajtásával. A felhőkben akarunk járni, madártávlatból szemlélni a területünket, nem pedig a sárban térdelve matatni a gyöngyök után.

A sorozat további részei:

Bevezető

Mit tegyünk, ha vezetőként drámaian nő a terhelésünk?

* Váratlanul felmond két kulcsember a csapatunkban,

* átszervezés miatt megszüntetnek egy osztályt, és a feladatok jó része nálunk kör ki,

* érkezik egy nagy projekt, de a munkaerőhiány miatt a következő 6 hónapban nem lesz rá létszám,

* egy olyan piaci és üzleti lehetőség merül fel, amire nem tudsz nemet mondani,

* a jogi környezet változása tesz rád váratlanul nagy terhet (miközben a normál működés sem állhat le),

* vagy annyira jó menedzser vagy, hogy ezt a főnököd is észreveszi és egyre több feladattal és felelősséggel jutalmaz.

Bármelyik is legyen, kemény kihívást jelent. Hogyan küzdjünk meg a megnőtt munkaterheléssel, amikor eddig is rengeteg dolgunk volt? Annak ellenére, hogy ez a helyzet igen gyakori, alig találunk rá használható tanácsot. A cikkek, kommentek többsége két kategóriába sorolható:

* Panaszkodás, ventilálás. „Hogy lehetett ennyire érzéketlen a főnököm? Hát nem látja, hogy már így is mennyi munkám van? Ez lehetetlen!” A posztok alatt megjelennek a tanácsok: „Mondj nemet!” vagy „Állj ki magadért!” vagy „Mondd el a főnöködnek, hogy valójában mennyi dolgod van! Biztosan nem látja eléggé.” A passzív-agresszívebb kommentelők megjegyzik: „Legközelebb kérdezd meg, hogy »Akkor mit ne csináljak meg?«.” Ha szeretnéd gyorsan lerombolni a kapcsolatot a főnököddel, ezeket a módszereket ajánljuk. Képzeld el, ahogyan a főnököd próbál pozitívan megoldani egy nehéz helyzetet, és az első reakciód a visszautasítás és énközpontú panaszkodás.

* Tippek a mentális egészséghez, a kiégés elkerüléséhez. Mi sem segít jobban, mintha egy új projektnél az első gondolatunk a kiégés elkerülése. Ha a kihívást az első perctől úgy keretezzük, mint ami „veszély a mentális egészségünkre”, az milyen hatással lesz a gondolkodásunkra?

Ez az adás nem erről szól. Nem az a célunk, hogy pusztán „túléld” a megnövekedett terhelést, vagy valamilyen módon másra told rá annak megoldását. Vezető vagy, és vezetőként feladatod, hogy a csapatodat ilyen helyzetben is sikerre vidd. Az előző hetekben több Onlife-hallgatóval is beszélgettünk, akik sikerrel vettek néhány ilyen kihívást az előző évben. És láss csodát: egyikük sem égett ki, és mind ők, mind a csapatuk erősebben, magabiztosabban, hatékonyabban jött ki a helyzetből, mint ahogyan beleléptek.

A sorozat további részei:

Bevezető

Mit tegyünk, ha vezetőként drámaian nő a terhelésünk?

* Váratlanul felmond két kulcsember a csapatunkban,

* átszervezés miatt megszüntetnek egy osztályt, és a feladatok jó része nálunk kör ki,

* érkezik egy nagy projekt, de a munkaerőhiány miatt a következő 6 hónapban nem lesz rá létszám,

* egy olyan piaci és üzleti lehetőség merül fel, amire nem tudsz nemet mondani,

* a jogi környezet változása tesz rád váratlanul nagy terhet (miközben a normál működés sem állhat le),

* vagy annyira jó menedzser vagy, hogy ezt a főnököd is észreveszi és egyre több feladattal és felelősséggel jutalmaz.

Bármelyik is legyen, kemény kihívást jelent. Hogyan küzdjünk meg a megnőtt munkaterheléssel, amikor eddig is rengeteg dolgunk volt? Annak ellenére, hogy ez a helyzet igen gyakori, alig találunk rá használható tanácsot. A cikkek, kommentek többsége két kategóriába sorolható:

* Panaszkodás, ventilálás. „Hogy lehetett ennyire érzéketlen a főnököm? Hát nem látja, hogy már így is mennyi munkám van? Ez lehetetlen!” A posztok alatt megjelennek a tanácsok: „Mondj nemet!” vagy „Állj ki magadért!” vagy „Mondd el a főnöködnek, hogy valójában mennyi dolgod van! Biztosan nem látja eléggé.” A passzív-agresszívebb kommentelők megjegyzik: „Legközelebb kérdezd meg, hogy »Akkor mit ne csináljak meg?«.” Ha szeretnéd gyorsan lerombolni a kapcsolatot a főnököddel, ezeket a módszereket ajánljuk. Képzeld el, ahogyan a főnököd próbál pozitívan megoldani egy nehéz helyzetet, és az első reakciód a visszautasítás és énközpontú panaszkodás.

* Tippek a mentális egészséghez, a kiégés elkerüléséhez. Mi sem segít jobban, mintha egy új projektnél az első gondolatunk a kiégés elkerülése. Ha a kihívást az első perctől úgy keretezzük, mint ami „veszély a mentális egészségünkre”, az milyen hatással lesz a gondolkodásunkra?

Ez az adás nem erről szól. Nem az a célunk, hogy pusztán „túléld” a megnövekedett terhelést, vagy valamilyen módon másra told rá annak megoldását. Vezető vagy, és vezetőként feladatod, hogy a csapatodat ilyen helyzetben is sikerre vidd. Az előző hetekben több Onlife-hallgatóval is beszélgettünk, akik sikerrel vettek néhány ilyen kihívást az előző évben. És láss csodát: egyikük sem égett ki, és mind ők, mind a csapatuk erősebben, magabiztosabban, hatékonyabban jött ki a helyzetből, mint ahogyan beleléptek.

Disney: a világ egyik legismertebb vállalata, a családi filmek és mesék ikonja. A csapat, amelynek az 1990-es években Oroszlánkirályt, az Aladdint, a Szépség és a szörnyeteget, a Tarzant, a Mulánt, és még sok más klasszikust köszönhetünk – hogy a korábbi klasszikusokat, Mickey egeret, Pinokkiót, Hamupipőkét és Hófehérkét ne is említsük.

Mai történetünk egy igazi hollywoodi tragédia. Az 1984-es Disney egy gödörből indult, a megszűnés határára kerülve. Ebből a gödörből egy hős csapat segítségével kerültek ki, és 10 év alatt minden szempontból csúcsra értek. Ezután azonban jön egy törés, és az újabb tíz évig tartó lejtmenet – a végén pedig a fájó bukással.

Ebben a shakespeari királydrámában mind a felemelkedés, mind a bukás középpontjában ugyanaz a személy áll: Michael Eisner, a Disney korábbi vezérigazgatója.

Hogyan készült mindössze néhány év leforgása alatt, már Walt Disney halála után, az 1990-es években ennyi klasszikus, ennyi eredeti kasszasiker? Milyen vezetői gyakorlat kellett ehhez? És mi vezetett végül a csapat széteséséhez, és a vezető bukásához?

Az előadást az evosoft támogatásával hoztuk el videó és podcast formátumban is. A részletes jegyzetet Onlife Kör előfizetéssel olvashatod.

Jegyzetek

A sorozat további részei:

Bevezető

Mit tegyünk, ha vezetőként drámaian nő a terhelésünk?

* Váratlanul felmond két kulcsember a csapatunkban,

* átszervezés miatt megszüntetnek egy osztályt, és a feladatok jó része nálunk kör ki,

* érkezik egy nagy projekt, de a munkaerőhiány miatt a következő 6 hónapban nem lesz rá létszám,

* egy olyan piaci és üzleti lehetőség merül fel, amire nem tudsz nemet mondani,

* a jogi környezet változása tesz rád váratlanul nagy terhet (miközben a normál működés sem állhat le),

* vagy annyira jó menedzser vagy, hogy ezt a főnököd is észreveszi és egyre több feladattal és felelősséggel jutalmaz.

Bármelyik is legyen, kemény kihívást jelent. Hogyan küzdjünk meg a megnőtt munkaterheléssel, amikor eddig is rengeteg dolgunk volt? Annak ellenére, hogy ez a helyzet igen gyakori, alig találunk rá használható tanácsot. A cikkek, kommentek többsége két kategóriába sorolható:

* Panaszkodás, ventilálás. „Hogy lehetett ennyire érzéketlen a főnököm? Hát nem látja, hogy már így is mennyi munkám van? Ez lehetetlen!” A posztok alatt megjelennek a tanácsok: „Mondj nemet!” vagy „Állj ki magadért!” vagy „Mondd el a főnöködnek, hogy valójában mennyi dolgod van! Biztosan nem látja eléggé.” A passzív-agresszívebb kommentelők megjegyzik: „Legközelebb kérdezd meg, hogy »Akkor mit ne csináljak meg?«.” Ha szeretnéd gyorsan lerombolni a kapcsolatot a főnököddel, ezeket a módszereket ajánljuk. Képzeld el, ahogyan a főnököd próbál pozitívan megoldani egy nehéz helyzetet, és az első reakciód a visszautasítás és énközpontú panaszkodás.

* Tippek a mentális egészséghez, a kiégés elkerüléséhez. Mi sem segít jobban, mintha egy új projektnél az első gondolatunk a kiégés elkerülése. Ha a kihívást az első perctől úgy keretezzük, mint ami „veszély a mentális egészségünkre”, az milyen hatással lesz a gondolkodásunkra?

Ez az adás nem erről szól. Nem az a célunk, hogy pusztán „túléld” a megnövekedett terhelést, vagy valamilyen módon másra told rá annak megoldását. Vezető vagy, és vezetőként feladatod, hogy a csapatodat ilyen helyzetben is sikerre vidd. Az előző hetekben több Onlife-hallgatóval is beszélgettünk, akik sikerrel vettek néhány ilyen kihívást az előző évben. És láss csodát: egyikük sem égett ki, és mind ők, mind a csapatuk erősebben, magabiztosabban, hatékonyabban jött ki a helyzetből, mint ahogyan beleléptek.

A sorozat további része:

Bevezető

„Mert megérdemlem” – szól a L’Oreal szlogenje már több mint 50 éve nők százmillióihoz szerte a világon. „Szerezd vissza az önbizalmadat és kezdd el élni azt az életet, amit valóban megérdemelsz!” – írják egy másik termék értékesítői oldalán. Jól esik hallani, igaz? És valóban: ki ne mondta volna közülünk legalább egyszer, egy hosszú nap végén, valamilyen tiltott finomságra: „Igen, diétázok… de egy ilyen nap után ezt azért megérdemlem!”

A fordítottjával is találkozunk: amikor „nem azt érdemeltük volna, amit kaptunk”. Amikor szívességet teszünk valakinek, és nem viszonozza. Amikor mindent megteszünk egy projekt sikeréért, és a végén a főnök mégis elkaszálja. Amikor 20 évet töltünk hűségesen egy cégnél, majd egyetlen e-maillel leépítenek, és a korábbi munkatársaink másnapra elfelejtenek. Amikor nem mi kapjuk az előléptetést, pedig – szerintünk – minden mellettünk szólt.

„Mert megérdemlem” – szól a L’Oreal szlogenje már több mint 50 éve nők százmillióihoz szerte a világon. „Szerezd vissza az önbizalmadat és kezdd el élni azt az életet, amit valóban megérdemelsz!” – írják egy másik termék értékesítői oldalán. Jól esik hallani, igaz? És valóban: ki ne mondta volna közülünk legalább egyszer, egy hosszú nap végén, valamilyen tiltott finomságra: „Igen, diétázok… de egy ilyen nap után ezt azért megérdemlem!”

A fordítottjával is találkozunk: amikor „nem azt érdemeltük volna, amit kaptunk”. Amikor szívességet teszünk valakinek, és nem viszonozza. Amikor mindent megteszünk egy projekt sikeréért, és a végén a főnök mégis elkaszálja. Amikor 20 évet töltünk hűségesen egy cégnél, majd egyetlen e-maillel leépítenek, és a korábbi munkatársaink másnapra elfelejtenek. Amikor nem mi kapjuk az előléptetést, pedig – szerintünk – minden mellettünk szólt.

A legtöbb vezetőnek ebben a percben is fáj a feje valamilyen változás miatt. Emlékezz vissza a legutóbbi, fájdalmas (vagy akár kudarcos) változásra, amit a csapatoddal, szervezeteddel együtt indítottál el. Mi történt? Valószínűleg a következők egyike:

* Váratlan ellenállásba ütköztél.

* A bejelentés után nem történt semmi.

* Kellemetlen, sőt, ideges kérdésekkel és megjegyzésekkel találkoztál.

* A jól kidolgozott tervedet hűvösen fogadták, pedig „szerinted minden a helyén volt”.

Nem véletlen, hogy az előző években több podcastot is szenteltünk a témának:

* Változásmenedzsment: az emberekre fókuszálj (#43)

* Változásmenedzsment: hogyan kezeld az ellenállást? (#47)

* A négyhetes szabály (#126-127)

* Meggyőzés: tulajdonságok és előnyök (#45)

* A vezetői szándék (#14)

* Kifogáskezelés és meggyőzés: hogyan válaszolj a kifogásokra? (#46)

* Előmelegített meeting: a sikeres meggyőzés kulcsa (#44)

Ezekben az adásokban (és elszórva sok más podcastban) elmondtuk a változás előkészítésének és kezelésének néhány kiemelten fontos lépését. Olyan ez, mintha segítettünk volna megépíteni neked egy rakétát, amellyel képes leszel eljuttatni a csapatodat (és önmagadat) egy következő bolygóra. Arra viszont csak az előző hetekben jöttünk rá, hogy van egy kis probléma: nem adtunk elég üzemanyagot a szökési sebesség eléréséhez.

A mai adásban ezt a hiányosságot pótoljuk: megtöltjük a rakétát azzal a három összetevővel, amellyel nemcsak képes leszel a változásra, hanem végig is viszed azt. Vágjunk is bele!

A legtöbb vezetőnek ebben a percben is fáj a feje valamilyen változás miatt. Emlékezz vissza a legutóbbi, fájdalmas (vagy akár kudarcos) változásra, amit a csapatoddal, szervezeteddel együtt indítottál el. Mi történt? Valószínűleg a következők egyike:

* Váratlan ellenállásba ütköztél.

* A bejelentés után nem történt semmi.

* Kellemetlen, sőt, ideges kérdésekkel és megjegyzésekkel találkoztál.

* A jól kidolgozott tervedet hűvösen fogadták, pedig „szerinted minden a helyén volt”.

Nem véletlen, hogy az előző években több podcastot is szenteltünk a témának:

* Változásmenedzsment: az emberekre fókuszálj (#43)

* Változásmenedzsment: hogyan kezeld az ellenállást? (#47)

* A négyhetes szabály (#126-127)

* Meggyőzés: tulajdonságok és előnyök (#45)

* A vezetői szándék (#14)

* Kifogáskezelés és meggyőzés: hogyan válaszolj a kifogásokra? (#46)

* Előmelegített meeting: a sikeres meggyőzés kulcsa (#44)

Ezekben az adásokban (és elszórva sok más podcastban) elmondtuk a változás előkészítésének és kezelésének néhány kiemelten fontos lépését. Olyan ez, mintha segítettünk volna megépíteni neked egy rakétát, amellyel képes leszel eljuttatni a csapatodat (és önmagadat) egy következő bolygóra. Arra viszont csak az előző hetekben jöttünk rá, hogy van egy kis probléma: nem adtunk elég üzemanyagot a szökési sebesség eléréséhez.

A mai adásban ezt a hiányosságot pótoljuk: megtöltjük a rakétát azzal a három összetevővel, amellyel nemcsak képes leszel a változásra, hanem végig is viszed azt. Vágjunk is bele!

Ha interjúztattál, akkor valószínűleg találkoztál már a „stresszinterjú” fogalmával. Az egyik szakmai online magazin azt írja: „A stresszinterjút a nagy felelősséggel járó, vezetői pozíciók kiválasztása során szokták bevetni, illetve az olyan munkakörökben, ahol sok ügyféllel vagy nehezen kezelhető emberekkel kell foglalkozni.” Az elképzelés a következő: tegyünk be idegesítő, zavaró, stresszt fokozó elemeket az interjúfolyamatba, és nézzük meg, hogyan reagál rá a jelölt.

A jól hangzó módszerrel egy probléma van: nem működik. A mai adásban elmondjuk, hogy ez a jószándékú tanács („nézzük meg, hogyan kezeli a stresszt”) hogyan teheti tönkre a felvételi folyamatodat, és miért csináld a stresszinterjú teljes ellenkezőjét?

A stresszinterjúk ígérete – és kudarca

Minden munka stresszes, igaz? A pozícióban, amire új embert veszel fel, talán szűk határidőkön belül, időnként megbízhatatlan partnerekkel, kiabáló vevőkkel, ideges megrendelőkkel, vagy nagy pontosságot igénylő műszerekkel kell dolgozni. Itt nemcsak a szakmai tudás számít: hiába van ott a kolléga fejében, hogy hogyan kellene jól kommunikálni: ha nem teszi meg nyomás alatt, nem alkalmas ügyfélszolgálati feladatra.

Ha interjúztattál, akkor valószínűleg találkoztál már a „stresszinterjú” fogalmával. Az egyik szakmai online magazin azt írja: „A stresszinterjút a nagy felelősséggel járó, vezetői pozíciók kiválasztása során szokták bevetni, illetve az olyan munkakörökben, ahol sok ügyféllel vagy nehezen kezelhető emberekkel kell foglalkozni.” Az elképzelés a következő: tegyünk be idegesítő, zavaró, stresszt fokozó elemeket az interjúfolyamatba, és nézzük meg, hogyan reagál rá a jelölt.

A jól hangzó módszerrel egy probléma van: nem működik. A mai adásban elmondjuk, hogy ez a jószándékú tanács („nézzük meg, hogyan kezeli a stresszt”) hogyan teheti tönkre a felvételi folyamatodat, és miért csináld a stresszinterjú teljes ellenkezőjét?

A stresszinterjúk ígérete – és kudarca

Minden munka stresszes, igaz? A pozícióban, amire új embert veszel fel, talán szűk határidőkön belül, időnként megbízhatatlan partnerekkel, kiabáló vevőkkel, ideges megrendelőkkel, vagy nagy pontosságot igénylő műszerekkel kell dolgozni. Itt nemcsak a szakmai tudás számít: hiába van ott a kolléga fejében, hogy hogyan kellene jól kommunikálni: ha nem teszi meg nyomás alatt, nem alkalmas ügyfélszolgálati feladatra.

„A jó vezető önazonos.” vagy „A legfontosabb vezetői erény a kitartás és az emberi önazonosság.” vagy „Az önazonosság a legfőbb érték a vállalkozói létben is.” vagy „Legyen az önazonosság a jövő HR szakemberei számára is az egyik legfontosabb húzóerő.”

Ha olvasol vezetői blogokat vagy jártál már vezetői tréningen, akkor találkoztál már az önazonosság fogalmával, az „autentikus” vezetővel. Ahogy sok más vezetői tanács, ez is jól hangzik. Ki ne akarna önazonos lenni? Ki akarna „valaki mást” megjátszani, akár a munkában, akár a magánéletben? Ki akarna másoknak megfelelve, mások igényeihez és elvárásaihoz alkalmazkodva dolgozni, élni?

Mint sok más jól hangzó fogalommal, itt is a gyakorlati alkalmazással van a baj. Mit kezdjünk vele? Mit kezdjünk azzal a tanáccsal, hogy „legyünk önazonosak”? Hogy a vezető „egyik legfontosabb tulajdonsága” az önazonosság? A mai adásban tehát ismét abba a kellemetlen helyzetbe kerülünk, hogy egy népszerű, jól hangzó fogalmat kell tisztába tennünk. Miért?

„A jó vezető önazonos.” vagy „A legfontosabb vezetői erény a kitartás és az emberi önazonosság.” vagy „Az önazonosság a legfőbb érték a vállalkozói létben is.” vagy „Legyen az önazonosság a jövő HR szakemberei számára is az egyik legfontosabb húzóerő.”

Ha olvasol vezetői blogokat vagy jártál már vezetői tréningen, akkor találkoztál már az önazonosság fogalmával, az „autentikus” vezetővel. Ahogy sok más vezetői tanács, ez is jól hangzik. Ki ne akarna önazonos lenni? Ki akarna „valaki mást” megjátszani, akár a munkában, akár a magánéletben? Ki akarna másoknak megfelelve, mások igényeihez és elvárásaihoz alkalmazkodva dolgozni, élni?

Mint sok más jól hangzó fogalommal, itt is a gyakorlati alkalmazással van a baj. Mit kezdjünk vele? Mit kezdjünk azzal a tanáccsal, hogy „legyünk önazonosak”? Hogy a vezető „egyik legfontosabb tulajdonsága” az önazonosság? A mai adásban tehát ismét abba a kellemetlen helyzetbe kerülünk, hogy egy népszerű, jól hangzó fogalmat kell tisztába tennünk. Miért?

Az evosoft és az Onlife minden korábbinál magasabbra száll a következő Pódium epizód során.

* Hogyan fejlesztette ki a Skunk Works az USA első sugárhajtású repülőgépét, a mai napig használt U-2 kémrepülőgépet, a világ első lopakodógépét és a világ leggyorsabb repülőjét, a borítón látható SR-71-et?

* Ki vezette a mérnökcsapatot, akiknek az asztaláról néhány hónap alatt került át a valóságba egy mérnöki csoda?

* Mit tanulhatunk az 1950-1960-as évek szupertitkos katonai laborjaiból? Hogyan másolták le a Bűzösborz Művek gyakorlatát sikerrel az előző évtizedekben?

* Hogyan hozhatunk létre innovációs műhelyt egy végtelenül bürokratikus szervezetben?

* Milyen vezetői módszerek vezettek a Skunk Works sikereihez – és hogyan másold le azokat?

A videót és a hanganyagot az evosoft támogatásával hozzuk el a képernyődre. Az írásos jegyzetet (44 447 karakter) Onlife Kör tagsággal olvashatod.

Jegyzet

1986. április 5-én hajnali 2 óra előtt robbanás rázza meg a nyugat-berlini La Belle diszkót. A szórakozóhely népszerű a Németországban állomásozó amerikai katonák között. A terrortámadásnak négy halottja és 230 sebesültje van – két amerikai katona veszíti életét, és több mint ötven katona sérül meg.

A gyanú azonnal a líbiai diktátorra, Moammer Kadhafira terelődik. Ronald Reagan amerikai elnök kilenc nappal később légicsapásokat rendel el több líbiai katona célponttal szemben,  amelyet másnap végre is hajtanak. Kadhafi őrjöng, és vörös vonalat húz a térképen: minden behatolót lelövéssel fenyeget. A líbiai légvédelem teljes készültségben áll. A támadás után néhány órával a szovjet eredetű SA-2-es légvédelmi ütegek kezelői nem egy újabb repülőrajra, hanem egyetlen, gyorsan mozgó pontra lesznek figyelmesek. Egyetlen pontra, amely a radar alapján 25 km magasságban, a hangsebesség több mint háromszorosával átlépi a vörös vonalat, és a líbiai főváros felé tart. Azonnal rakétákat lőnek ki a célpont felé, amely a főváros után elfordul a Földközi-tenger irányába, és olyat tesz, amire senki nem számított: gyorsít. A következő két napban kétszer is megismétlődik ugyanez a jelenet: mindhárom alkalommal egész Líbiában hallani lehet a hangrobbanást, amelyet a láthatatlan pont hagy maga után.

Míg a líbiai légvédelmi tisztek a fejüket vakarva nézik, ahogyan rakétáik az üzemanyagból kifogyva a tengerbe hullanak, 26 km magasságban Brian Shul, az amerikai légierő veterán pilótája tövig nyomja a gázt. Felderítő tisztje, Walter Watson, aki néhány méterrel hátrébb, a másik pilótafülkében ül, beleszól a rádióba: „Brian, nem kéne már lassítanod?” Shul ránéz a sebességmérőre: Mach 3.5-öt, 3600 km/h-t mutat. Visszaengedi a gázt, és utazósebességen, a hangsebesség „csupán” 3,2-szeresén, 3290 km/h sebességgel folytatják az utat egészen Angliáig. Az általuk készített, tűéles, nagy felbontású fotók néhány órával később az amerikai elnök asztalán landolnak, eközben a repülőgépet, a Lockheed SR-71 felderítőgépet átvizsgálják és felkészítik a következő küldetésre.

Nem kell a repülés szakértőjének lennünk ahhoz, hogy lássuk: az SR-71, becenevén Blackbird, egy mérnöki csoda. Én magam nem vagyok mérnök, nem értek a repüléshez, de lenyűgöz az a tény, hogy 60 évvel ezelőtt, ceruzával, körzővel és logarléccel terveztek egy repülőgépet, amely minden sebességi rekordot megdöntött – és azóta is tartja őket.

Most azonban nem a mérnöki zsenialitás miatt beszélünk a feketerigóról (habár erről is szó esik majd). Sok helyen dolgoztak ugyanis kiváló mérnökök ugyanebben az időben, de az a műhely, ahonnan ez a gép kigurult, mind közül kiemelkedett.

A Skunk Works, magyarul Bűzösborz Művek, ugyanis ontotta magából azokat a technológiákat, amelyek forradalmasították a repülést, és végül megnyerték az Egyesült Államoknak a hidegháborút. A Bűzösborz Művekben született a Feketerigó mellett az első amerikai sugárhajtású repülőgép és az első lopakodó bombázó. Ezekhez a bravúrokhoz kellett a mérnöki zsenialitás mellett valami más is. Vagy inkább „valaki más”: egy vezető, akinek menedzsmentmódszerei a Bűzösborz Művekben évekkel megelőzték korát.

A következő írásban három projekten keresztül tekintünk be a Bűzösborz Művek kulisszái mögé. Megnézzük, mit tanulhatunk vezetői szemmel három szupertitkos katonai projektből, és hogyan alkalmazták ezeket a módszereket máshol. Mind a három projektnél 3-3 vezetői tanulságot hozok, amelyeket ha lemásolunk, akkor megismételhetjük az SR-71 sikerét, kicsiben.

A kezdetek és a Bűzösborz Művek alapítója (1932-1943)

„Nincs időm” – hangzik el a leggyakrabban használt indok naponta milliárdnyi ember szájából. Megesik, hogy kifogásként használjuk. Máskor azonban nagyon is vágyott változásokat halasztunk el (gyakran véglegesen) azért, mert „nincs időnk” rájuk. Könnyű lenne ezt lesöpörni az asztalról azzal, hogy „mindenkinek ugyanannyi ideje van”, vagy hogy „van rá időd, csak úgy döntesz, hogy most nem szánsz rá”. Mindkettő igaz, de mégsem túl hasznos.

Egy fokkal jobb válasz, ha azt mondjuk: „ne több időt akarj, hanem tedd rendbe a prioritásaidat”. Ezzel már közelebb járunk az igazsághoz, de valami még hiányzik. Hiába látják be sokan, hogy ez a megoldás, jön a jogos kérdés: „Hogyan csináljuk?”

A mai adásban ehhez adunk segítséget a négyhetes szabállyal. Azzal az elvvel, ami menedzserként, felső vezetőként lehetővé teszi, hogy radikálisan átgondold az életed és beépítsd az életedbe a szükséges változásokat.

Ez ugyanis lehetséges. Léteznek olyan felső vezetők, akik hozzád képest ezerszeres terheléssel élnek (hozzánk képest pedig százezerszeressel). Ennek ellenére képesek változásokat vinni a saját életükbe, a nekik dolgozó vezetők életébe is. Hogyan? A négyhetes szabály segítségével: ezt az elvet mi magunk és ügyfeleink is használják, és sikerrel visznek végig változásokat.

Az alaphelyzet

„Nincs időm” – hangzik el a leggyakrabban használt indok naponta milliárdnyi ember szájából. Megesik, hogy kifogásként használjuk. Máskor azonban nagyon is vágyott változásokat halasztunk el (gyakran véglegesen) azért, mert „nincs időnk” rájuk. Könnyű lenne ezt lesöpörni az asztalról azzal, hogy „mindenkinek ugyanannyi ideje van”, vagy hogy „van rá időd, csak úgy döntesz, hogy most nem szánsz rá”. Mindkettő igaz, de mégsem túl hasznos.

Egy fokkal jobb válasz, ha azt mondjuk: „ne több időt akarj, hanem tedd rendbe a prioritásaidat”. Ezzel már közelebb járunk az igazsághoz, de valami még hiányzik. Hiába látják be sokan, hogy ez a megoldás, jön a jogos kérdés: „Hogyan csináljuk?”

A mai adásban ehhez adunk segítséget a négyhetes szabállyal. Azzal az elvvel, ami menedzserként, felső vezetőként lehetővé teszi, hogy radikálisan átgondold az életed és beépítsd az életedbe a szükséges változásokat.

Ez ugyanis lehetséges. Léteznek olyan felső vezetők, akik hozzád képest ezerszeres terheléssel élnek (hozzánk képest pedig százezerszeressel). Ennek ellenére képesek változásokat vinni a saját életükbe, a nekik dolgozó vezetők életébe is. Hogyan? A négyhetes szabály segítségével: ezt az elvet mi magunk és ügyfeleink is használják, és sikerrel visznek végig változásokat.

Az alaphelyzet

Nem hiszek a sok évtizedes, milliónyi embert érintő, őrült és gonosz zsenik által végrehajtott összeesküvés-elméletekben. Egyrészt azért, mert „amit a hülyeség számlájára írhatsz, ott nem kell rossz szándékot feltételezned”. Másrészt azért, mert jól ismerem az emberi természetet. Az emberi természet és a „szupertitkos összeesküvések” nem férnek meg egymás mellett.

Mark Horstman egyik vezetői alapelve ugyanez: nincsenek titkok. Nem léteznek. Ha nem érted ezt az elvet, súlyos – akár karriergyilkos! – hibákat követhetsz el kritikus helyzetekben. Jobb esetben „csak” a csapatod működése lesz kevésbé hatékony és eredményes. A mai adásban elmondjuk, mit jelent ez az alapelv, és hogyan változtass a viselkedéseden az elv ismeretében.

„Háztetőkről fogják hirdetni”

Megosztottam az Onlife Facebook-csoportban egy gondolatkísérletet a következő szöveggel:

Nem hiszek a sok évtizedes, milliónyi embert érintő, őrült és gonosz zsenik által végrehajtott összeesküvés-elméletekben. Egyrészt azért, mert „amit a hülyeség számlájára írhatsz, ott nem kell rossz szándékot feltételezned”. Másrészt azért, mert jól ismerem az emberi természetet. Az emberi természet és a „szupertitkos összeesküvések” nem férnek meg egymás mellett.

Mark Horstman egyik vezetői alapelve ugyanez: nincsenek titkok. Nem léteznek. Ha nem érted ezt az elvet, súlyos – akár karriergyilkos! – hibákat követhetsz el kritikus helyzetekben. Jobb esetben „csak” a csapatod működése lesz kevésbé hatékony és eredményes. A mai adásban elmondjuk, mit jelent ez az alapelv, és hogyan változtass a viselkedéseden az elv ismeretében.

„Háztetőkről fogják hirdetni”

Megosztottam az Onlife Facebook-csoportban egy gondolatkísérletet a következő szöveggel:

A megtévesztő címmel szemben ebben az adásban nem fizetett promóció vár. Minden menedzser, és nagyon sok nem menedzserként dolgozó szakember számára fontos készség a prezentáció, az előadás, és a retorika. Ha szeretnéd a kollégáidat fejleszteni, az egyik leggyakoribb felmerülő készség ez lesz. De hogyan fejlesszük? Az egyik legkiválóbb válasz erre a kérdésre a Toastmasters, amelynek Magyarországon is több városban vannak csoportjai. A Toastmasters hatékony és gazdaságos módja annak, hogy fejlesszük ezeket a készségeket.

A mai adás rendhagyó (azért is, mert ezt négy hét után is teljes egészében hallgathatod, akkor is, ha nem fizetsz elő), hiszen nem Berze Marcival, hanem meghívott vendégünkkel, ügyfelünkkel, Szökőcs Csabával, az evosoft agilis projektvezetőjével beszélgetünk, aki nem mellesleg Toastmasters-tag.

Csaba nagyjából 6-7 éve került be ebbe a körbe, DrPrezi, alias Németh Zoltán Prezenter-konferenciájának köszönhetően. Szerette volna fejleszteni az előadói képességeit, és végül rátalált a Toastmastersre; ez lehet egy követendő példa másoknak is!

„Itt már semmi nem olyan, mint régen” – mondják ezt azok a kisvállalkozók, akik elérik céljaikat. Növekednek, fejlődnek, először három, majd tíz, majd ötven-száz-kétszáz főig, és egyszer ráébrednek: ők is „pont ugyanolyanná” váltak, mint azok a „nagy multik”, akikre korábban nevetve mutogattak a kollégák között.

Az Onlife Menedzsment Podcast adásai után rendszeresen kapunk is ilyen visszajelzéseket:

* „Ez kisvállalkozókra nem annyira érvényes…”

* „Nagy cégben dolgozom, nálunk ez máshogyan működik…”

* „Nagy cégben dolgozom, de nem felső vezetőként, ezért ez rám nem igaz…”

* „Kis cégben dolgozom, ügyvezetőként, ezt nem tudom hasznosítani…”

Az ilyen jelzések jó része blődség: az ajánlásaink jó része ugyanúgy alkalmazható 10 vagy 10 ezer fős cégben. Máskor viszont felmerül a kérdés: tényleg vannak alapvető különbségek menedzsment terén a kisebb és nagyobb cégekben? Ha igen, akkor mik ezek a különbségek? És ami még fontosabb: mit tegyünk mi, menedzserként, amikor a ránk bízott szervezet 10-ről 50, majd 100-150 főre növekszik?

A mai adásban erről beszélünk:

* Miért változik meg (majdnem) minden a növekedéssel?

* Milyen kihívásokkal találkozok egy növekvő szervezetben?

* Miben változik meg a feladatod vezetőként? Miért „fáj jobban” egy 100 fős szervezet vezetése, mint egy ötfős csapaté?

* És hogyan kezeld a növekedési fájdalmat?

Nem kell vállalkozónak lenned ahhoz, hogy hasznosnak találd ezt az adást. Elég, ha a rád bízott szervezet, üzletág, részleg növekszik ilyen ütemben.

Jegyzetek

„Itt már semmi nem olyan, mint régen” – mondják ezt azok a kisvállalkozók, akik elérik céljaikat. Növekednek, fejlődnek, először három, majd tíz, majd ötven-száz-kétszáz főig, és egyszer ráébrednek: ők is „pont ugyanolyanná” váltak, mint azok a „nagy multik”, akikre korábban nevetve mutogattak a kollégák között.

Az Onlife Menedzsment Podcast adásai után rendszeresen kapunk is ilyen visszajelzéseket:

* „Ez kisvállalkozókra nem annyira érvényes…”

* „Nagy cégben dolgozom, nálunk ez máshogyan működik…”

* „Nagy cégben dolgozom, de nem felső vezetőként, ezért ez rám nem igaz…”

* „Kis cégben dolgozom, ügyvezetőként, ezt nem tudom hasznosítani…”

Az ilyen jelzések jó része blődség: az ajánlásaink jó része ugyanúgy alkalmazható 10 vagy 10 ezer fős cégben. Máskor viszont felmerül a kérdés: tényleg vannak alapvető különbségek menedzsment terén a kisebb és nagyobb cégekben? Ha igen, akkor mik ezek a különbségek? És ami még fontosabb: mit tegyünk mi, menedzserként, amikor a ránk bízott szervezet 10-ről 50, majd 100-150 főre növekszik?

A mai adásban erről beszélünk:

* Miért változik meg (majdnem) minden a növekedéssel?

* Milyen kihívásokkal találkozok egy növekvő szervezetben?

* Miben változik meg a feladatod vezetőként? Miért „fáj jobban” egy 100 fős szervezet vezetése, mint egy ötfős csapaté?

* És hogyan kezeld a növekedési fájdalmat?

Nem kell vállalkozónak lenned ahhoz, hogy hasznosnak találd ezt az adást. Elég, ha a rád bízott szervezet, üzletág, részleg növekszik ilyen ütemben.

Jegyzetek

Menedzserként szeretünk úgy gondolni magunkra, mint mérnökökre, akik egy gépezetet terveznek, vagy építészekre, akik valamilyen házat, épületet rajzolnak fel. (Legtöbbször piramist.) Így érezzük magunkat, amikor szervezeti diagramokat, munkaköri leírásokat, projektterveket készítünk.

Néhány évente kipakoljuk és eladjuk, vagy kidobjuk őket, és nem értjük, hogyan tárolhattuk ezeket a lomokat ennyi ideig. Van egy pont, amelytől ez a szokás már több lesz enyhe kellemetlenségnél. Amikor egy lakásban már halomban áll a szemét, és egy tejesdobozt sem hajlandó az illető kidobni, azt kóros gyűjtögetésnek hívják – gyakori pszichiátriai zavar.

Egy bizonyos szinten minden vállalat kóros gyűjtögető. Van olyan vállalat, ahol csak egy kamra van tele ilyen tevékenységekkel és tárgyakkal, máshol a plafonig érnek a „jóleszazmég!” felkiáltással naptárban hagyott meetingek, polcon hagyott termékek, továbbra is működtetett szolgáltatások, elkészített és elküldött jelentések.

Hogyan csapnak be a számok? Hogyan válhat a mérhetőség a bálványunkká, és hogyan teszi tönkre a „teljesítmény alapú bónusz” a szervezeted? Tom Hanks-szel együtt partra vetődünk, és az előadás végére megnézzük, hogyan szabaduljunk ki erről az embertelen, a valóság részleteitől megfosztott világból.

Az Onlife Pódium ötödik részét az evosoft támogatásával hozzuk el a képernyődre. A 46 ezer karakteres írott jegyzetet a Kör tagjaként ide kattintva olvashatod. Az előadás elsősorban képernyőre készült, de hanganyag formában is elérhetővé tesszük. Az epizód videóját itt éred el:

Tetszett? Oszd meg ismerőseiddel is, és ha még nem tetted, csatlakozz az Onlife Körhöz!

Néhány évente kipakoljuk és eladjuk, vagy kidobjuk őket, és nem értjük, hogyan tárolhattuk ezeket a lomokat ennyi ideig. Van egy pont, amelytől ez a szokás már több lesz enyhe kellemetlenségnél. Amikor egy lakásban már halomban áll a szemét, és egy tejesdobozt sem hajlandó az illető kidobni, azt kóros gyűjtögetésnek hívják – gyakori pszichiátriai zavar.

Egy bizonyos szinten minden vállalat kóros gyűjtögető. Van olyan vállalat, ahol csak egy kamra van tele ilyen tevékenységekkel és tárgyakkal, máshol a plafonig érnek a „jóleszazmég!” felkiáltással naptárban hagyott meetingek, polcon hagyott termékek, továbbra is működtetett szolgáltatások, elkészített és elküldött jelentések.

Hallgatod az Onlife Podcast adásait, olvastad Az eredményes menedzsert, részt vettél az Eredményes Menedzser Programon vagy az Onlife Management Bootcampen. Nagy lendülettel veted bele magad egy új projektbe, veszed át egy új csapat vezetését. Mindent megteszel azért, hogy jól végezd a munkádat, hogy eredményes, etikus és jó vezetővé válj.

A pozitív fogadtatás azonban elmarad. Helyette hűvös tekintetek, keresztbe tett karok, esetleg félelem, bólogató Jánosok, és a kockázatvállalás teljes hiánya fogad. Eltelik egy hét, két hét, és nincs változás. Miért? A láthatatlan puttony miatt, amit minden csapattagunk (sőt, mi magunk is) a hátán visel. Ez normális? Hogyan kezeld a puttonyt? Mi van a puttonyban és van vele dolgod? És végül: milyen rossz megoldásaink lehetnek? Erről beszélünk a mai adásban.

Te a kivétel vagy

Te, aki ezt az adást hallgatod, és megvalósítod az Onlife Podcast ajánlásait, tartasz rendszeres One On One-okat, adsz visszajelzést, fejlesztesz és delegálsz, a kivételek táborát erősíted. Te, aki nem mutatod ki a haragodat, aki a viselkedésre fókuszálsz a másik minősítése helyett, nem az átlagba, hanem a felső 10%-ba tartozol. Te, aki napirendet készítesz a megbeszéléshez, aki nem válaszolsz a kollégáid kérdéseire, hanem visszakérdezel: „Hm, te mit gondolsz?”, jobban csinálod, mint a vezetők 90%-a.

Hallgatod az Onlife Podcast adásait, olvastad Az eredményes menedzsert, részt vettél az Eredményes Menedzser Programon vagy az Onlife Management Bootcampen. Nagy lendülettel veted bele magad egy új projektbe, veszed át egy új csapat vezetését. Mindent megteszel azért, hogy jól végezd a munkádat, hogy eredményes, etikus és jó vezetővé válj.

A pozitív fogadtatás azonban elmarad. Helyette hűvös tekintetek, keresztbe tett karok, esetleg félelem, bólogató Jánosok, és a kockázatvállalás teljes hiánya fogad. Eltelik egy hét, két hét, és nincs változás. Miért? A láthatatlan puttony miatt, amit minden csapattagunk (sőt, mi magunk is) a hátán visel. Ez normális? Hogyan kezeld a puttonyt? Mi van a puttonyban és van vele dolgod? És végül: milyen rossz megoldásaink lehetnek? Erről beszélünk a mai adásban.

Te a kivétel vagy

Te, aki ezt az adást hallgatod, és megvalósítod az Onlife Podcast ajánlásait, tartasz rendszeres One On One-okat, adsz visszajelzést, fejlesztesz és delegálsz, a kivételek táborát erősíted. Te, aki nem mutatod ki a haragodat, aki a viselkedésre fókuszálsz a másik minősítése helyett, nem az átlagba, hanem a felső 10%-ba tartozol. Te, aki napirendet készítesz a megbeszéléshez, aki nem válaszolsz a kollégáid kérdéseire, hanem visszakérdezel: „Hm, te mit gondolsz?”, jobban csinálod, mint a vezetők 90%-a.

A következő hónapokban várhatóan egyre jobban szűkül majd a kereslet az új munkaerőre. Leépítések, munkatársfelvétel befagyasztása, bezáró intézmények, cégek. Egyre több olyan ember kerül a munkaerőpiacra, akik ilyen vagy olyan okokból a képességeiknél, tapasztalatuknál és végzettségüknél alacsonyabb munkát is elvállalnak. Millió okuk lehet rá.

Ez a kihívás nemcsak a hűvösebb piacon kerül elő: még a drámai munkaerőhiányban is landoltak a kukában a „túlképzett” jelöltek önéletrajzai. Ezeket a recruiterek, fejvadászok több-kevesebb sikerrel halásztak ki onnan és győzték meg a HR-vezetőt vagy a menedzsert, hogy legalább egy interjúra hívják be őket.

A mai adásban arról beszélünk:

* mit jelent a „túlképzett” jelölt,

* mit csináljunk, ha megjelenik az ajtóban és interjút kér,

* miért VEDD FEL őket (pont ugyanolyan interjúfolyamat végén, mint amin bárki mással végigmennél),

* hogyan dolgozz együtt velük menedzserként,

* és mire szentelj náluk különös figyelmet.

Egy történet kezdésként

A következő hónapokban várhatóan egyre jobban szűkül majd a kereslet az új munkaerőre. Leépítések, munkatársfelvétel befagyasztása, bezáró intézmények, cégek. Egyre több olyan ember kerül a munkaerőpiacra, akik ilyen vagy olyan okokból a képességeiknél, tapasztalatuknál és végzettségüknél alacsonyabb munkát is elvállalnak. Millió okuk lehet rá.

Ez a kihívás nemcsak a hűvösebb piacon kerül elő: még a drámai munkaerőhiányban is landoltak a kukában a „túlképzett” jelöltek önéletrajzai. Ezeket a recruiterek, fejvadászok több-kevesebb sikerrel halásztak ki onnan és győzték meg a HR-vezetőt vagy a menedzsert, hogy legalább egy interjúra hívják be őket.

A mai adásban arról beszélünk:

* mit jelent a „túlképzett” jelölt,

* mit csináljunk, ha megjelenik az ajtóban és interjút kér,

* miért VEDD FEL őket (pont ugyanolyan interjúfolyamat végén, mint amin bárki mással végigmennél),

* hogyan dolgozz együtt velük menedzserként,

* és mire szentelj náluk különös figyelmet.

Egy történet kezdésként

Ha vezető vagy, akkor tudnod kell, hogyan írj hatásos szöveget. Legyen szó e-mailről, memóról, előkészítő anyagról, prezentációról (akár szóban előadva!), vállalati körlevélről, teljesítményértékelésről vagy egy jelentésről; tudnod kell, hogyan add át hatékonyan a mondandódat írásban. Míg a prezentációs készségekkel már régóta foglalkoznak (nagyon helyesen!), az írásos kommunikációt szinte sehol nem tanítják. Írástechnikával leginkább szépirodalmi környezetben foglalkoznak, üzleti közegben elvárják, de sehol nem mondják el, hogyan csináld jól.

Pedig a jó írás tanulható. Nemcsak tanulható, hanem néhány egyszerű alapelv használatával drámaian javíthatsz az íráskészségeden vezetőként.

Miért tanulj meg jól írni?

Ha vezető vagy, akkor tudnod kell, hogyan írj hatásos szöveget. Legyen szó e-mailről, memóról, előkészítő anyagról, prezentációról (akár szóban előadva!), vállalati körlevélről, teljesítményértékelésről vagy egy jelentésről; tudnod kell, hogyan add át hatékonyan a mondandódat írásban. Míg a prezentációs készségekkel már régóta foglalkoznak (nagyon helyesen!), az írásos kommunikációt szinte sehol nem tanítják. Írástechnikával leginkább szépirodalmi környezetben foglalkoznak, üzleti közegben elvárják, de sehol nem mondják el, hogyan csináld jól.

Pedig a jó írás tanulható. Nemcsak tanulható, hanem néhány egyszerű alapelv használatával drámaian javíthatsz az íráskészségeden vezetőként.

Miért tanulj meg jól írni?

Mennyi titok és hazugság kell ahhoz, hogy a bizalom teljesen összeomoljon egy szervezetben? Az Onlife és az evosoft bemutatja az Onlife Pódium 4. részét, ahol a bizalmat romboló két tényezőt: a titkokat és hazugságokat vesszük górcső alá.

A videót itt találod:

Az előadás teljes jegyzetét (44 667 karakter) az Onlife Kör tagjai érik el. Oszd meg az epizódot ismerőseiddel:

Az epizód jegyzete

Korábbi epizódokban lebontottuk azt a mítoszt, miszerint a kiválasztási folyamat a HR felelőssége. „De a toborzás biztos, hogy nem a menedzser feladata” – mondod te! A rövid válaszunk kétszavas: de. A hosszabb válasz 20 ezer karakter, ebben a sorozatban kifejtjük, miért.

* Miért kell részt venned menedzserként a recruitmentben?

* Hogyan vehetsz részt benne aktívan?

* Hogyan bátorítsd erre a neked dolgozó vezetőket is, és mérd az eredményeiket?

Jegyzetek

Korábbi epizódokban lebontottuk azt a mítoszt, miszerint a kiválasztási folyamat a HR felelőssége. „De a toborzás biztos, hogy nem a menedzser feladata” – mondod te! A rövid válaszunk kétszavas: de. A hosszabb válasz 20 ezer karakter, ebben a sorozatban kifejtjük, miért.

* Miért kell részt venned menedzserként a recruitmentben?

* Hogyan vehetsz részt benne aktívan?

* Hogyan bátorítsd erre a neked dolgozó vezetőket is, és mérd az eredményeiket?

Ha vezető vagy, akkor tudnod kell, hogyan írj hatásos szöveget. Legyen szó e-mailről, memóról, előkészítő anyagról, prezentációról (akár szóban előadva!), vállalati körlevélről, teljesítményértékelésről vagy egy jelentésről; tudnod kell, hogyan add át hatékonyan a mondandódat írásban. Míg a prezentációs készségekkel már régóta foglalkoznak (nagyon helyesen!), az írásos kommunikációt szinte sehol nem tanítják. Írástechnikával leginkább szépirodalmi környezetben foglalkoznak, üzleti közegben elvárják, de sehol nem mondják el, hogyan csináld jól.

Pedig a jó írás tanulható. Nemcsak tanulható, hanem néhány egyszerű alapelv használatával drámaian javíthatsz az íráskészségeden vezetőként.

Miért tanulj meg jól írni?

Ha vezető vagy, akkor tudnod kell, hogyan írj hatásos szöveget. Legyen szó e-mailről, memóról, előkészítő anyagról, prezentációról (akár szóban előadva!), vállalati körlevélről, teljesítményértékelésről vagy egy jelentésről; tudnod kell, hogyan add át hatékonyan a mondandódat írásban. Míg a prezentációs készségekkel már régóta foglalkoznak (nagyon helyesen!), az írásos kommunikációt szinte sehol nem tanítják. Írástechnikával leginkább szépirodalmi környezetben foglalkoznak, üzleti közegben elvárják, de sehol nem mondják el, hogyan csináld jól.

Pedig a jó írás tanulható. Nemcsak tanulható, hanem néhány egyszerű alapelv használatával drámaian javíthatsz az íráskészségeden vezetőként.

Miért tanulj meg jól írni?

A 2022. augusztus 20-i ünnepségen kivételes módon elmaradt a tüzijáték. Az Országos Meterológiai Szolgálat előrejelzése szerint jó eséllyel vihar csap le az országra aznap este, így – a 2006-os események árnyékában – 1 héttel arrébb tolták a tüzijáték időpontját. A vihar azonban nem jött. Néhány nappal később az OMSZ teljes vezetését menesztették.

Nem fogunk politizálni, és nem dolgunk igazságot tenni ebben az ügyben – a hivatalos álláspont szerint ez már csak az utolsó csepp volt a pohárban. Még ha így is van, ez az ügy jól szemlélteti, hogy milyen hibába eshetünk, amikor rossz híreket kapunk. A mai adásban ehhez adunk útmutatást, mert a tapasztalatunk az, hogy a legtöbb vezető rosszul kezeli ezt a helyzetet.

Menedzserként a munkánk elválaszthatatlan a szervezetünk, iparágunk helyzetétől, teljesítményétől. Még a legnagyobb vállalatok felső vezetői sem tehetik magukat függetlenné a gazdasági környezettől. Rémisztő belegondolni, hogy mennyi változóra nincs hatásunk. Mennyivel igazabb ez egy átlagos középvezetőre! Hiába teljesítünk a lehető legjobban, hozhatunk hibás döntéseket pusztán amiatt, mert nem tudjuk, hányadán áll a cégünk vagy az iparágunk.

Hiába vagyunk a DVD-kölcsönző hálózat legjobb középvezetői: ha rájövünk, hogy az iparágunk zuhan lefelé, talán hamarabb hozunk döntéseket a csapatunk, karrierünk kapcsán. (Sokszor említettük már A számolás joga című filmből a részletet, amikor a manuálisan számoló csapat vezetője kiképzi őket az IBM szuperszámítógép használatára. Látja a trendeket, és hamarabb lép, ezzel menti meg a csapatát a leépítéstől.)

Akár közgazdászok vagyunk, akár nem, vannak olyan adatok, információk a céged, üzletágad, iparágad gazdasági teljesítményéről, amit menedzserként tudnod kell.

A rossz hírem, hogy a cégek egy része (különösen a kisebb szervezetek) úgy gondolja, hogy ezek „titkos” információk. (Hogy ez miért butaság, arról majd beszélünk.) Akár passzívan, akár aktívan, de elzárják őket előled. Ebben az adásban elmondjuk, hogy miért kell tudnod ezeket az adatokat, pontosan milyen adatokat kell tudnod, hogyan szerezd meg őket, és végül: mit kezdj velük.

Miért fontos, hogy képben legyél a tágabb gazdasági helyzettel?

Az evosoft támogatásával bemutatjuk az Onlife Pódium 3. epizódját, ahol a vezetői gőg egyéni és szervezeti okairól, és annak kivédéséről beszélünk.

Ha a videós előadás érdekel, azt ide kattintva találod meg. Ez az előadás podcast változata, amelynek teljes, írott változatát is elérik Onlife Kör előfizetőink. Ha a videós változatot szeretnéd megnézni, kattints ide.

Az előadás szövege

Menedzserként a munkánk elválaszthatatlan a szervezetünk, iparágunk helyzetétől, teljesítményétől. Még a legnagyobb vállalatok felső vezetői sem tehetik magukat függetlenné a gazdasági környezettől. Rémisztő belegondolni, hogy mennyi változóra nincs hatásunk. Mennyivel igazabb ez egy átlagos középvezetőre! Hiába teljesítünk a lehető legjobban, hozhatunk hibás döntéseket pusztán amiatt, mert nem tudjuk, hányadán áll a cégünk vagy az iparágunk.

Hiába vagyunk a DVD-kölcsönző hálózat legjobb középvezetői: ha rájövünk, hogy az iparágunk zuhan lefelé, talán hamarabb hozunk döntéseket a csapatunk, karrierünk kapcsán. (Sokszor említettük már A számolás joga című filmből a részletet, amikor a manuálisan számoló csapat vezetője kiképzi őket az IBM szuperszámítógép használatára. Látja a trendeket, és hamarabb lép, ezzel menti meg a csapatát a leépítéstől.)

Akár közgazdászok vagyunk, akár nem, vannak olyan adatok, információk a céged, üzletágad, iparágad gazdasági teljesítményéről, amit menedzserként tudnod kell.

A rossz hírem, hogy a cégek egy része (különösen a kisebb szervezetek) úgy gondolja, hogy ezek „titkos” információk. (Hogy ez miért butaság, arról majd beszélünk.) Akár passzívan, akár aktívan, de elzárják őket előled. Ebben az adásban elmondjuk, hogy miért kell tudnod ezeket az adatokat, pontosan milyen adatokat kell tudnod, hogyan szerezd meg őket, és végül: mit kezdj velük.

Miért fontos, hogy képben legyél a tágabb gazdasági helyzettel?

„Ebben a cégben nem lehet semmilyen változást átvinni!”

„A bürokrácia miatt nem tudunk dolgozni, a csapatom állandóan új kéréseket kap!”

„Nálunk ezt a módszert nem lehetne bevezetni, tiltja a céges policy!”

„A főnököm ezt sosem engedélyezné!”

A menedzserek jó része egy szűk szobában, ha nem ketrecben érzi magát, amikor a saját felelősségeiről kérdezzük. Komoly frusztrációt is okoz ez a legtöbbekben, különösen azokban, akik „multis környezetből” jönnek. Sokan ezért váltanak a KKV-szektorra, mert ott úgy érzik, messze nagyobb mozgásterük és autonómiájuk van. Ebben részben igazuk is van.

A valóság azonban a következő: a legtöbb esetben ez a ketrec csak egy illúzió, vagy egy könnyen leküzdhető akadály, és NEM egy áttörhetetlen börtön, ahonnan csak kiszabadulni lehet. A mai adásban elmondjuk, hogy miért van jóval nagyobb szabadságod menedzserként a cselekvésre, a változásra. A csapatod pedig igényli is, hogy használd ezt a szabadságot és nem fogadja el, ha a rendszerre mutogatsz.

„Ebben a cégben nem lehet semmilyen változást átvinni!”

„A bürokrácia miatt nem tudunk dolgozni, a csapatom állandóan új kéréseket kap!”

„Nálunk ezt a módszert nem lehetne bevezetni, tiltja a céges policy!”

„A főnököm ezt sosem engedélyezné!”

A menedzserek jó része egy szűk szobában, ha nem ketrecben érzi magát, amikor a saját felelősségeiről kérdezzük. Komoly frusztrációt is okoz ez a legtöbbekben, különösen azokban, akik „multis környezetből” jönnek. Sokan ezért váltanak a KKV-szektorra, mert ott úgy érzik, messze nagyobb mozgásterük és autonómiájuk van. Ebben részben igazuk is van.

A valóság azonban a következő: a legtöbb esetben ez a ketrec csak egy illúzió, vagy egy könnyen leküzdhető akadály, és NEM egy áttörhetetlen börtön, ahonnan csak kiszabadulni lehet. A mai adásban elmondjuk, hogy miért van jóval nagyobb szabadságod menedzserként a cselekvésre, a változásra. A csapatod pedig igényli is, hogy használd ezt a szabadságot és nem fogadja el, ha a rendszerre mutogatsz.

A ketrec csak illúzió (na jó, majdnem)

Ez az adás legfelső vezetőknek kevéssé lesz hasznos, előre is elnézést kérünk emiatt. Ma ugyanis arról beszélünk, amikor menedzserként a saját főnököd dönt úgy, hogy megkerül téged 1-1 kérdésben. Tudjuk, hogy ez sokaknak probléma, mert rendszeresen visszatér tréningeken, konferenciákon, LinkedIn-posztokban panaszként. (Van abban némi irónia, amikor egyszerre gyűlöljük a hierarchiát és eközben haragszunk arra, amikor megkerülik a mi hierarchikus szerepünket…)

„A főnököm megkerül engem. Anélkül ad ki feladatokat az embereimnek, hogy tudnék róla. Úgy ad nekik új projektet, hogy arról csak utólag értesülök. Közvetlenül kommunikál a csapatommal, és hoz döntéseket, amiről engem csak informál… Az embereim azért nem dolgoznak a feladaton, mert a főnököm által kiosztott anyagokon dolgoznak!”

Mit érdemes tenni ilyenkor? Mit NEM érdemes tenni ilyenkor? És egyébként is, miért „baj” ez számunkra?

„Régen minden jobb volt” – talán ezt a címet is adhatnánk a mai adásnak, de nem nosztalgiázni akarunk. Az viszont tény, hogy a „régi corporate” világ egyik (egyre inkább eltűnő) tulajdonsága az életre (vagy évtizedekre) szóló karrierlépcső volt. Ha beléptél a Procter & Gamble-be, ha beléptél a Toyotába, sejthetted, hogy mi vár rád a következő évtizedekben. (Néhány helyen a mai napig fontosnak tartják ezt.) Ma ez lényegében megszűnt. Ennek egyik következménye, hogy a karrieredért nem felel senki más, csak Te. Most azonban ennek a folyamatnak a szervezeti oldaláról szeretnénk beszélni: milyen káros következményekkel jár, ha az előléptetés, a belső karrierút szerepét teljesen átveszi az új munkatársfelvétel?

Ez a téma már a szervezetfejlesztés határát súrolja. Mégis menedzsmentről van szó, hiszen egyéni menedzserként (a legalacsonyabb szinten is!) fontos, hogy megértsük ezeket a folyamatokat. Felső vezetőként pedig alapvetően alakíthatja át a gondolkodásunkat az, amit a mai adásban megosztunk.

„Régen minden jobb volt” – talán ezt a címet is adhatnánk a mai adásnak, de nem nosztalgiázni akarunk. Az viszont tény, hogy a „régi corporate” világ egyik (egyre inkább eltűnő) tulajdonsága az életre (vagy évtizedekre) szóló karrierlépcső volt. Ha beléptél a Procter & Gamble-be, ha beléptél a Toyotába, sejthetted, hogy mi vár rád a következő évtizedekben. (Néhány helyen a mai napig fontosnak tartják ezt.) Ma ez lényegében megszűnt. Ennek egyik következménye, hogy a karrieredért nem felel senki más, csak Te. Most azonban ennek a folyamatnak a szervezeti oldaláról szeretnénk beszélni: milyen káros következményekkel jár, ha az előléptetés, a belső karrierút szerepét teljesen átveszi az új munkatársfelvétel?

A vezetői tréningek, képzések többsége összefoglalható úgy: legyél kedves vezető, mert így leszel jó vezető! Ez az adás nem erről szól. Nem hisszük, hogy a kedvesség a legfontosabb tényezője annak, hogy eredményes vezetővé váljunk. Rengeteg ellenpéldát ismerünk: olyan vezetőket, akikről nem a kedvesség jutna eszünkbe, mégis kiváló menedzserek, akik elérik az eredményeiket és a munkatársaik évekig, évtizedekig kitartanak mellettük. (Nem azt mondjuk, hogy nem kedvesek! Csak azt, hogy nem jutna eszünkbe ez a jelző róluk.)

A kedvesség mégis fontos. Miért? Mert ha kiemelkedő vezetővé, menedzserré szeretnénk válni, szeretnünk kell a csapatunkat. Nem gyakran hallotok erről az Onlife Menedzsment Podcastban, hiszen a „szeretem a csapatomat” nem viselkedés, hanem irányultság a csapatom, a csapatom tagjai felé. Ezt pedig nehéz körülírni, nehéz megfogalmazni: a legjobb könyv, amivel a témában találkoztunk, az Arbinger csoport által kiadott Vezetők a dobozban c. könyv. Ez a könyv egy történeten keresztül mutatja be, mit jelent személynek, és nem személytelen eszköznek tekinteni a munkatársainkat. Olyan eszköznek, akik az eredmények eléréséhez kellenek, és már nem is egyedi, önmagukban értékes személyeknek.

Ez az adás nem ahhoz ad útmutatót, hogy hogyan szeressük a nekünk dolgozó embereket. A kedvesség azonban egy jó lépés ebbe az irányba. Nézzük meg, hogyan induljunk el!

A mai podcast adás célja, hogy meggyőzzünk benneteket arról, hogy minden menedzser, minden hiring manager disznó, és minden HR-es, pénzügyes, személyzetis kolléga tyúk. Nem, ez nem egy szexista adás lesz, és még szörnyűbb, hogy a végére egyet fogsz érteni velünk!

A mai adásban a kiválasztási folyamatról fogunk beszélni, és arról, hogy amikor interjúztatásról, álláshirdetésről, felvételi folyamatról, önéletrajzok szűréséről van szó, hogyan gondolkozz erről menedzserként. Mi a te helyed és szereped ebben a folyamatban? Amit a mai adásban megosztunk, talán a legfontosabb ajánlás az eddigi közel 100 epizódban. Minden menedzsert érint, a legtöbb szervezet és menedzser nem ennek megfelelően működik, a sajtó is mást mond erről, mint amit mi ajánlunk. Reméljük, hogy nagy hatása lesz a hazai menedzserekre.

Az eredményes kiválasztás kézikönyve: https://onlife.academy/az-eredmenyes-kivalasztas-kezikonyve/

A mai podcast adás célja, hogy meggyőzzünk benneteket arról, hogy minden menedzser, minden hiring manager disznó, és minden HR-es, pénzügyes, személyzetis kolléga tyúk. Nem, ez nem egy szexista adás lesz, és még szörnyűbb, hogy a végére egyet fogsz érteni velünk!

A mai adásban a kiválasztási folyamatról fogunk beszélni, és arról, hogy amikor interjúztatásról, álláshirdetésről, felvételi folyamatról, önéletrajzok szűréséről van szó, hogyan gondolkozz erről menedzserként. Mi a te helyed és szereped ebben a folyamatban? Amit a mai adásban megosztunk, talán a legfontosabb ajánlás az eddigi közel 100 epizódban. Minden menedzsert érint, a legtöbb szervezet és menedzser nem ennek megfelelően működik, a sajtó is mást mond erről, mint amit mi ajánlunk. Reméljük, hogy nagy hatása lesz a hazai menedzserekre.

Az előző adásban beszéltünk arról, hogy hogyan kezeljük a „sürgős” kérésekkel, a „sürgető” igényekkel, feladatokkal. Megnéztük, hogy milyen szempontok alapján tudsz dönteni, amikor ilyen megkeresést kapsz. A mai adásban arról beszélünk, hogy hogyan érd el, hogy a csapatod a valóban sürgős feladatokat tényleg sürgősnek tartsa – és ennek megfelelően cselekedjenek! Emlékszünk arra, hogy az, hogy valami „sürgős”, az csak az adott személy pszichológiai állapotára vonatkozik. Ez határozza meg a viselkedését, és szeretné, ha a mi viselkedésünket is meghatározná, hogy ő éppen sürgetőnek él meg egy adott feladatot.

 „Tényleg minden kezd kicsúszni az irányításunk alól?” – Ezzel a címmel jelent meg az Associated Press cikke. A szerző a cikk végén azt a kérdést teszi fel: „Honnan ez a nagy bizonytalanság? Végtére is, ez a 21. század, nem a primitív múlt, amikor az életben még kevés dolog volt biztos. Most már biztosan tudjuk, hogyan kell megoldani a problémáinkat.” Aktuálisnak tartjuk, ugye? 

 „Tényleg minden kezd kicsúszni az irányításunk alól?” – Ezzel a címmel jelent meg az Associated Press cikke. A szerző a cikk végén azt a kérdést teszi fel: „Honnan ez a nagy bizonytalanság? Végtére is, ez a 21. század, nem a primitív múlt, amikor az életben még kevés dolog volt biztos. Most már biztosan tudjuk, hogyan kell megoldani a problémáinkat.” Aktuálisnak tartjuk, ugye? 

A csapatod dolgozik egy fontos projekten, feladaton, mire valaki odajön hozzád és azt mondja: „Van egy sürgős kérésem, csak 2 óra lenne. Meg tudjátok csinálni?” Mit kezdjünk ezzel? Nyilván sokat számít, hogy ki jött oda. Talán csuklóból nemet mondunk bizonyos emberek bizonyos kéréseire. Máskor viszont nem érezzük ennyire egyértelműnek a helyzetet. Mi van, ha a főnökünk jön oda hozzánk? Ha a főnökünk főnöke? Ha a főnökünk munkatársa? Ha egy senior menedzser máshonnan? Ha tényleg sürgősnek tűnik, amivel megkeres? És úgy általában, mit kezdjünk azzal, ha tényleg sürgős feladataink vannak, hogyan kommunikáljuk ezt a csapatunk felé?

Ebben az adásban két részben beszélünk a sürgető feladatokról: az első részben megnézzük, hogyan álljunk a kívülről érkező sürgetéshez, a második részben pedig eszközöket adunk ahhoz, hogy ami valóban „sürgős”, azt a csapatunk is sürgősen kezelje.

1 éve vettünk fel egy sorozatot a hibrid munkavégzésről. Akkor még csak elkezdett betörni a hibrid munka a Covid után. Mostanra viszont már nem az a kérdés, hogy milyen ideiglenes megoldást vezessünk be: az a kérdés, hogy hogyan működjünk hosszú távon? A mai adásban épp ezért kiegészítjük azt, amit akkor elmondtunk. Miért?

Számos hibrid működésről szóló tréninget tartottunk nagyvállalati körnek, ahonnan sok érdekes kérdés jött vissza.

A hosszú távú hibrid működés más kérdéseket vet fel, mint amire tavaly nyáron gondoltunk.

A mai adás tehát kifejezetten olyan csapatoknak szól, ahol menedzserként dolgozol és a szervezet megengedi az otthoni munkát is (miközben az irodában is lehet dolgozni).

1 éve vettünk fel egy sorozatot a hibrid munkavégzésről. Akkor még csak elkezdett betörni a hibrid munka a Covid után. Mostanra viszont már nem az a kérdés, hogy milyen ideiglenes megoldást vezessünk be: az a kérdés, hogy hogyan működjünk hosszú távon? A mai adásban épp ezért kiegészítjük azt, amit akkor elmondtunk. Miért?

Számos hibrid működésről szóló tréninget tartottunk nagyvállalati körnek, ahonnan sok érdekes kérdés jött vissza.
A hosszú távú hibrid működés más kérdéseket vet fel, mint amire tavaly nyáron gondoltunk.
A mai adás tehát kifejezetten olyan csapatoknak szól, ahol menedzserként dolgozol és a szervezet megengedi az otthoni munkát is (miközben az irodában is lehet dolgozni).

Két állítás igaz egyszerre a mai munkaerőpiacon:
- munkaerőhiány van, nehéz alkalmas embert találni, sok pénz megy el ezen;
- pazarlóan bánunk a munkaerővel: az interjúfolyamat során sokakat elveszítünk, a jól teljesítőket nem tartjuk meg, és a bumerángokat sem eredményesen kezeljük.

Hogyan lehet ez? Jórészt a vezetők nem eredményes viselkedése miatt. Ebben az adásban arról beszélünk, hogy mit tegyél egy korábbi munkavállalóddal, aki otthagyta a céget – és most „vissza akar jönni” (azaz nem csak erről, de ezt az adásban majd meglátod).

Miért érdemes erről beszélni? Mert óriási kiaknázatlan potenciál van ezekben az emberekben. Ha olyan területen dolgozol, ahova nehéz embert találni, és hosszabb ideje létezik a cég, biztos vagyok benne, hogy nem használod elég jól a bumerángokat. Ideje elkezdeni. Nézzük meg, hogyan!

A válság kapujában az okos cégek, okos menedzserek igyekeznek átnézni a költségeiket. Vannak tipikus területek, ahol ilyenkor visszavágják azokat. Az egyik ilyen tipikus terület a képzési, oktatási büdzsé – ilyenkor jelennek meg szinte menetrendszerűen a következő LinkedIn-posztok:

„Hogyan lehet épp válságban visszavenni a képzési büdzséből? Hiszen épp ilyenkor kell fejleszteni a munkatársakat!”

„Az a cég, amelyik ilyenkor fogja vissza a képzési büdzsét, maga alatt vágja a fát!”

Ezek a vélemények szinte mindig képzési szolgáltatóktól vagy a HR-től jönnek, véletlenül épp náluk van ez a büdzsé. Az Onlife most üdítő kivétel lesz: annak ellenére, hogy mi magunk is képzési folyamatokkal foglalkozunk, ebben az adásban megnézzük, hogyan vágd vissza a képzési költségeidet.

 A mai kivételes adásban nem üzlettársammal Berze Mártonnal, hanem egy vendégünkkel, Kenderes Bálinttal, a B2Sky (b2sky.hu, sales@b2sky.hu) utazási irodának vezetőjével fogunk beszélgetni a hatékony és eredményes üzleti utazásról.

Az adásban említett csekklistát itt tudod letölteni: https://utazasi-tudnivalok.b2sky.hu/

A nyár közeledtével beszéljünk a munkaerőpiac egyik legforróbb témájáról: a szabadság kérdéséről. Mindenki beszél róla, mindenki szereti, mindenkinek „többet és jobban kellene” elmennie szabadságra. 

A mai adásban útmutatót adunk neked a szabadsághoz. Az adás második részében elmondjuk, mit tegyél szabadság alatt és után, hogy eredményesen töltsd a szabadságodat. (Micsoda? Még ezt is eredményesen kell csinálni? Igen, mint majd kiderül.)

Hogyan menjünk szabadságra menedzserként?

A nyár közeledtével beszéljünk a munkaerőpiac egyik legforróbb témájáról: a szabadság kérdéséről. Mindenki beszél róla, mindenki szereti, mindenkinek „többet és jobban kellene” elmennie szabadságra. Ennek ellenére meglepődtem, amikor útmutatást kerestem a magyar nyelvű interneten ebben a témában. Olyan sok másik témához hasonlóan itt is munkajogászok és HR-esek jogi összefoglalóit olvastuk arról, hogy mennyi szabadsághoz „van jogunk” évente. És hogy a Munka Törvénykönyve szerint mi a helyzet a ki nem vett szabadságokkal, hogyan vihetőek át a következő évre és hogy miért nem tagadhatják meg tőlünk a szabadságot.

Erről az jutott eszembe, amikor kihallgatásokról néztem videókat. A kihallgatás elején elolvasták a Miranda warningot a delikvensnek, amely úgy kezdődik: „Jogában áll hallgatni.” Úgy tűnik, hogy attól, hogy jogunkban áll, még nem feltétlenül tesszük meg – ahogyan ők is elkezdenek énekelni, mint a kismadarak, úgy nem megyünk szabadságra, annak ellenére, hogy jogunk van hozzá.

A többi cikkben jórészt azt mondják, hogy a szabadságod alatt a szabira figyelj és ne másra, vagy csak arra írnak motivációs idézeteket, hogy „MENJ SZABADSÁGRA, NE ÉGJ KI!”

Mi ennél egy kicsit konkrétabbak leszünk, útmutatót adunk neked a szabadsághoz. Az adás első részében elmondjuk, miért menj szabadságra. A következőkben pedig elmondjuk, mit tegyél a szabadság előtt, alatt és után, hogy eredményesen töltsd a szabadságodat. (Micsoda? Még ezt is eredményesen kell csinálni? Igen, mint majd kiderül.)

Miért menjünk?

1) Mert nem a munka az első. (Ha igen, akkor skippeld ezt a pontot.)

Ha komolyan gondolod, hogy nem a munka a legfontosabb dolog az életedben (hanem, mondjuk, a családod) akkor ennek meg kell jelennie az időbeosztásodban. Az életünknek van egy napi, heti, havi, negyedéves és éves ritmusa. Az emberiség évezredek óta így működik, nem véletlenül.

Épp ezért a családot helyezhetjük az első helyre a napi ritmusban, a heti ritmusban, a havi, negyedéves és éves ritmusban is.

Könnyen lehet, hogy időszakosan feladunk 1-1 ritmusból, miközben a másikhoz ragaszkodunk. Saját példa (Peti): az utóbbi időben a napi ritmusban nagyon kevéssé tudtam ragaszkodni ahhoz, hogy a család az első. A céges ügyek nagyon gyakran elvitték a figyelmet. De éppen ezért eldöntöttem, hogy a heti ritmusban (hétvégékén) 100%-ig ragaszkodok hozzá, ahogyan a havi és éves ritmusban is. Tehát megyünk pihenni, nyaralni, a hétvégéket pedig együtt töltjük.

Az éves ritmus része a szabadság, amikor intenzíven töltünk időt együtt (vagy időt valami olyan dologgal, ami fontos számunkra, talán épp a családalapításra, barátokra). 

2) A szellemi munka nem szénbánya. Nem „kilóra” gyártunk ötleteket.

A másik ok, ami miatt nem megyünk szabadságra: „túl sok dolgom van”. Az a helyzet, hogy ez szellemi munkásnál, aki gyakran a kreativitását használja, nagyon kontraproduktív. Nem kilóra termeljük az ötleteket, oldunk meg problémákat, kihívásokat. Ez nem azt jelenti, hogy szellemi munkásként nincsenek leszállítandó feladataink, amiket X idő alatt lehet elvégezni. Persze, hogy vannak. Azonban a munkánk nem csak ennyi, és épp azért nem fejlesztünk, mert nem vagyunk rákényszerítve.

3) A cél: a hosszú távú eredményesség.

Azért megyünk szabadságra, mert nem 1 évig, hanem 10-15-20 évig szeretnénk eredményesek lenni. Nem hozzuk ide a kutatások sorát, amelyek azt mutatják, hogy sok éves távlatban megbosszulja magát a rengeteg kihagyott pihenés, szabadság, a barátok és családi kapcsolatok gyengesége, a hobbik hiánya.

Épp ezért nem támogatjuk az Onlife-nál, ha valaki a cégért akarja magát holnap elégetni. Értékelem a lelkesedést, de holnapután is szükség lesz mindenkire – az pedig nehéz úgy, hogy használhatatlan lett a szabadságok hiányában.

4) Innovációs potenciál.

Ha felső vezetők vagyunk, évente legalább egy hetes környezetváltozást bátran lehetne munkaidőként kiírni. Miért? Mert rengeteg innovatív ötlet származhat egy-egy szabadságból, ami utána feje tetejére állítja a cégünket. Ezt a fejreállást pedig nem lehetne elérni az irodában ülve minden egyes nap. Nem csak azért fizetnek, hogy jól csináld a munkádat, hanem azért is, hogy a jó munkákat csináld. Ehhez pedig időnként kell egy kis környezetváltozás.

5) A csapat egészségének stressz-tesztje. Olyan hiányosságokra mutat rá egy 2 hetes szabadság, amit szabadságtól függetlenül is javítani kell. Ha tényleg igaz az, amit állítasz és „nem tudsz elmenni 2 hétre szabadságra”, az óriási kockázat a szervezet szempontjából. Időnként ugyanis megesik, hogy nem mi döntünk (ha elüt a villamos, akkor hiába van másnapra betervezve egy meetingem), olyankor mi lesz majd? Ha a csapatunk nem bír ki egy előre tervezett szabadságot, akkor nem ment át a stressz-teszten. Ezzel dolgod van, akár elmész szabadságra, akár nem.

+1) Mert jó érzés!

Ezt nem kell magyarázni. Ha jobban szeretsz az irodában ülni, mint csobbanni egyet a Földközi-tengerben, vagy meginni egy korsó sört az Alpokban, akkor beszélgessünk.

Remélem, megvolt az érzelmi nyomás, hogy miért érdemes foglalkozni ezzel a témával! Most jöhet a lényeg. Hogyan menj el úgy szabadságra, hogy

közben a csapatod ugyanúgy teljesítsen,

jól érezd magad és valóban szabadság legyen,

amikor visszajössz, ne legyen pokol az életed?

Kezdjük azzal, hogy mit tegyél a szabadság előtt.

Szabadság előtt

A legtöbben azért félnek a szabadságtól, mert 1-2 héttel a szabi előtt gondolkoznak az előkészületeken. Ez sajnos nem mindenre elég. Épp ezért beszéltünk már év elején néhány adásban arról, hogy mit tegyél januárban a nyári szabadságodért. Ha most nem készültél, akkor se aggódj: tedd meg, amit tudsz, legközelebb pedig igyekezz megtenni a többi előkészületet is.

1) A megfelelő időpont kiválasztása.

Triviálisnak tűnhet, de az eredményes szabadság a megfelelő időpont kiválasztásával indul. Te ismered a szervezeted életritmusát. Ha októberben zárjátok a pénzügyi évet és a pénzügyön dolgozol a cégnél, talán nem jó ötlet az éves kiruccanást október közepére tervezni. Ugyanígy, a nyári szabadságok hogyan érintik a szervezeted? Lehet, hogy ez egy intenzív időszak – máshol pedig lazább.

Másrészt, vedd számításba a projektjeid ütemezését. Ha menedzserként rád van bízva 2 projekt, amelyek átadása: július 1. és július 20., akkor erősen gondolkozz el a júliusi szabadságon. (Mondhatnánk úgy is, hogy felejtsd el, de te ismered a csapatodat.) 

Gondold át, hogy milyen nagyobb mérföldköveid vannak a következő hónapokban. Kérdezd meg a főnöködet (időben, akár több hónappal korábban). Ha kell, egyeztessetek a kollégákkal és osszátok be magatok között a szabadságokat. (Ez a legtöbb helyen központilag is megtörténik, illetve a főnököd is odafigyel rá, de lehetnek olyan nüanszok, amit ők nem látnak.)

2) Ki fog helyettesíteni? Utánpótlás-tervezés.

A következő nagy kérdés: ki fog helyettesíteni, ameddig távol vagyok? Erről beszéltünk az előző év végén az utánpótlás-tervezési adásokban, ahol 3 részben elmondtuk, hogyan neveld ki a saját utánpótlásodat a csapatodban. Itt most nem ismételjük el, amit ott elmondtunk, mindössze annyival: aki a leginkább alkalmas az utánpótlásra, őt bízd meg a helyettesítéssel.

3) Milyen feladataink vannak? Delegálás előzetesen.

A következő kérdés: milyen rendszeres feladataink és felelősségi köreink vannak?

Meetingek

Jelentések

Feladatok, célok

Tevékenységek

Ezek közül gondoljuk át, hogy melyik feladat nem kerül elvégzésre (mert nem szükséges), és melyiket kell abban az időben is elvégeznie valakinek, ameddig távol vagyunk.

Amit másnak kell elvégeznie, delegáljuk már korábban (akár ideiglenesen). Ha van egy rendszeres meeting, amin részt kell vennie 2-3 alkalommal, ameddig távol vagyunk, delegáljuk neki a részvételt már pár hónappal korábban. Miért? Mert amikor helyettesítenie kell, nem először végzi majd az adott feladatot.

4) Miben intézkedhet ő? Miben és hogyan kell megkeresnie?

Fontos, hogy egyértelműen adjuk át a jogköreinket: ő hozhat döntéseket, tárgyalhat a nevünkben. Ha ezt nem adjuk át, akkor a döntések késni fognak, megvárnak velük, esetleg megkeres minden apró kérdéssel kapcsolatban telefonon vagy e-mailben.

Lehetnek azonban olyan témák, döntések, amelyekben neked kell szólnia. Ha az egyik beszállító hirtelen csődbe megy, erről nem 2 héttel később kell értesülnöd.

Milyen témákban vársz tőle értesítést?

Milyen csatornán?

Mire vagy kíváncsi ilyen helyzetekben, miről szóljon neked? 

5) Írjuk össze a szabadság előtt elvégzendő feladatok listáját.

Gyűjtsd össze, hogy milyen határidők és feladatok vannak a szabadságod kezdete előtt. Ha a szabadságod elején van 1-2 határidő (amit még hónapokkal korábban tűztek ki), sűrítsd be a szabadság előtti néhány napba.

Ha a szabadságod közepén vagy végén van néhány fontos feladatod (már korábbról beütemezve):

delegáld,

ütemezd át a szabadság utánra (vagy előttre? lehet, hogy az időnyomás alatt gyorsabban elvégzed majd),

dobd ki (nagyon gyakran rájövünk, hogy ezek csak fontosnak tűnő feladatok, megbeszélések).

6) Kiket kell előre értesíteni a szabadságról? Feladatok és teendők átadása.

Gondold át a feladatlistád alapján, hogy kinek a munkája függ a tiédtől. Szorosan együttműködtök egy másik területtel? Egy projektben vannak külső partnereitek? Ne az utolsó pillanatban jelezd feléjük, hogy szabadságra mész! Legalább annyi idővel korábban keresd meg őket, mint amennyi időre szabadságra mész. Ha 2 hétre mész szabadságra, legalább 2 héttel korábban keresd meg a területek felelősét, és jelezd felé:

ki helyettesít majd, ameddig távol vagy (és milyen témákban hozhat döntést) – akár mutasd is be őket, ha fontos;

mutasd be nekik, hogy milyen határidővel kell elvégezned az őket érintő feladatokat a szabadságod előtt;

kérj tőlük inputot: van olyan téma, amiben visszajelzést várnak tőled? Van olyan határidő, amit nem jól látsz? Módosíts-e bármilyen határidőn, hogy még azelőtt elkészüljön, mielőtt elmész?

Gyakran panaszkodnak arra, hogy „elmentem volna szabadságra, de utolsó pillanatban is jönnek kérésekkel”. A panasz csak akkor jogos, ha előtte időben jelezted a többiek felé a terveidet. Ha 2 nappal korábban jelzed a szabadságodat, persze, hogy akkor gondolják át a munkád őket érintő részét!

7) Végezzük el a saját feladatainkat szabadság előtt.

Ezen nincs mit bonyolítani. Csináld meg a szabadság előtt, amit szabadság előtt kell megcsinálnod. Meg fogsz döbbeni, hogy micsoda produktivitást jelent, amikor határidőre kell végezned feladatokkal! Amit korábban 4 óra alatt csináltál volna meg, hirtelen elvégzed 25 perc alatt. (Szépen mutatja mindez, hogy mennyi tartalék van a „nincs időm semmire” kifejezésben.)

8) Szabadságértesítő beállítása. Benne a visszatérés dátumával, valamint a helyettesed / megbízottaid elérhetőségeivel. Lehet, hogy valamilyen belső hálózatra is érdemes ezt jelezni, nem csak e-mailben.

Szabadság alatt

Oké, most jön a szabadság legfontosabb része! Ehhez adunk útmutatót.

Strandolj.

Napozz. (Ne felejtsd el a naptejet!)

Túrázz és kirándulj.

Viccet félretéve: beszélnünk kell arról is, hogy mi történik a szabadság alatt.

Vezetői vélemény: . A cégek működési intenzitása, transzformációs képessége sokat fejlődött az évek során. Ma már a legtöbb cégnél nincs olyan nyári „uborkaszezon”, amikor egy-két hétig nem történik semmi fontos, és „el lehet engedni” a céges ügyeket. Egy jó hatásfokkal működő szervezetben olyan redundáns kapacitások sincsenek, hogy a vezető könnyen helyettesíthető legyen. Ebből adódik, hogy a szabadság alatt a legtöbb vezető nem felejtheti el a munkát. A magam részéről nem vagyok híve, vagy mondjuk inkább úgy, hogy már túlléptem azon a verzión, amikor az ember a szabi alatt ki akarja zárni a munkát az életéből. Ez a görcsös próbálkozás csak újabb stresszfaktor. A munka takaréklángra állítását tartom a legjobb „elengedésnek”. Így nincs szabi előtti és szabi utáni kapkodás, a hozzám kötődő ügyek is haladnak, és napi 30-60 perc reggeli, vagy esti „bekapcsolódással” a nap további része számomra is nyugodtabban telik. Sokan vagyunk úgy a szakmánkkal, hogy nem csak munka, hanem kicsit hobbi, kicsit életforma, a szervezet sem „csak” munkahely, hanem kicsit a saját alkotásunk, „gyermekünk”, úgyhogy hamar hiányozni kezd az egész, ha ki akarom zárni a gondolataimból.”

Persze, azt csinálsz, amit akarsz. Ha neked az Excel-táblázat a gyermeked, és tényleg annyira odáig vagy a munkádért, hogy nem tudsz elszakadni tőle pár órára sem, akkor nem akarlak meggyőzni. De akkor minek hallgatod ezt az adást? Ez az adás azoknak szól, akik a napi munkájukon kívül szeretnének más örömöt is találni az életükben.

Az adás elején elmondtuk, miért igazán káros a fenti vélemény. Éppen ezért, ha úgy döntesz, hogy szabadságra mész, akkor hozunk néhány útmutatást.

Ne nézz e-mailt. Nincs semmilyen kifogás: szabadságod alatt, ha végigmentél az előző pontokon, SEMMI OKOD MEGNYITNI AZ E-MAILJEIDET. Semmi. Ott a helyettesed, tudja, hogy mikor szóljon. Ha elvégezted a házi feladatot, nincs okod egy másodpercre sem rápillantani a levelekre.

Ne telefonálj. Ne hívogass senkit azzal kapcsolatban, hogy hogyan mennek a dolgok, ne kapcsolódj be. Azért nem „nyugodt” a kolléga, mert nem végezte el a házi feladatát.

Az előre meghatározott SOS csatornákon fogadd a hívásokat. Ha előre meghatároztad a helyettesed, akkor ő legyen az, aki továbbítja feléd azokat a témákat, amelyekben saját magadnál hagytad a döntési vagy konzultálási jogkört. Ez azt jelenti, hogy nincs olyan opció a szabadságértesítőben, hogy „sürgős témában küldj SMS-t ide”. Nem a levél szerzője dönti el, hogy valami sürgős-e, hanem az a személy, akit ezzel megbíztál.

Fontos: előre jelezted, hogy bizonyos csatornákon teljesen elérhetetlen leszel. Ez lehet a munkahelyi telefon, e-mail, Slack, Chat, Messenger, bármi. Lehet, hogy a helyettesednek megadtál egy magánszámot, amin elér. Ez az egyetlen csatorna, amelyen elérnek – és ezt a csatornát nem te monitorozod! Épp ezért sosem adunk meg olyan SOS csatornát, amit neked proaktívan kell nézned.

Kivétel: krízishelyzet, előre meghatározott témákban. Hetente normál esetben max. 1. 

Igen, vannak kivételek. Szerepelnek is a hírekben: „az elnök megszakította a nyaralását”. Lehet olyan helyzet felső vezetőként, amikor akár 1-2 órára, sőt, talán 1 napra meg kell szakítanod a szabadságodat. Sőt: olyan helyzet is lehet, amikor fel kell függesztenünk.

Az a kérdés, hogy hova helyezzük ezt a határt. Ez leginkább felső vezetőknél kérdés, hiszen minél magasabban vagy egy szervezetben, annál nagyobb hatása van a jelenlétednek. Tehát itt olyan akut, azonnali megoldást igénylő krízishelyzetekről van szó, amelyeket csak neked van jogköröd meghozni.

Nem vagyunk irreálisak. Lehet ilyen. Sőt, könnyen lehet, hogy van ilyen előre betervezett meeting, egyeztetés, telefonhívás. Felső vezetőként, lehet, hogy minden egyes héten van olyan találkozód, amit nem lehet újraegyeztetni. Ha egy 2 éve zajló ügyletnél végre kapsz ügyvezetőként egy időpontot a másik cég vezérigazgatójától, akkor nem szervezed át a szabadságod miatt. Igen, lehet ilyen: reálisan hetente max. 1 db. Ha több van, akkor vagy nem tartottad be az első szabályt a tervezésnél (válassz jól időpontot), vagy túl alacsonyra tetted a lécet a „kritikus fontosságú megbeszélések” alatt, vagy már krízishelyzetről beszélünk.

Saját történet: ügyfélmunkára jelentkezés, életem első horvátországi útja alatti egyeztetés. Mi legyen? Végül elmentem és megvártak.  

Szabadság után

Riporting. Gyorsjelentés a helyettestől.

Kezdd az első munkanapodat egy gyorsjelentéssel a helyettestől (jelezd is felé, hogy ezt várod). Ha kell, kérd tőle írásban, ezután azonban mindenképpen beszéljétek át szóban.

Milyen döntéseket kell meghoznod?

Milyen új fejlemények történtek?

Milyen fontos információkhoz jutott hozzá? Van-e bármilyen változás a legfontosabb témáinkban?

Foglald be az első délelőttöt. Itt a gond az előző idézettel, ahol a kolléga azt mondta: „Így nincs szabi előtti és szabi utáni kapkodás, a hozzám kötődő ügyek is haladnak, és napi 30-60 perc reggeli, vagy esti „bekapcsolódással” a nap további része számomra is nyugodtabban telik.”

No offense: miért rontod el a teljes nyaralásodat azért, amit egyébként megtehetsz egy délelőtt alatt? Sok száz e-mailt fel tudsz dolgozni egyetlen délelőtt alatt. Ehhez mindössze annyi kell, hogy már jó előre lefoglalod a szabadság utáni délelőttöt arra, hogy behozd a lemaradásodat. Ennyi történik. Ugyanezt csinálod, csak sokkal kevésbé hatékonyan és szinte nulla hozzáadott értékkel, amikor a hotelből jelentkezel be reggelente.

Konklúzió

A hatékonyság azt jelenti, hogy mindig 100%-ig azzal foglalkozunk, amivel az adott pillanatban kell. Ez azt jelenti, hogy a szabadság alatt szabadságon vagyunk. Ott ez hatékony. (David Allen nyomán.)

Ha nem tartod be ezeket a tanácsokat, életed élményeitől fosztod meg magad, a családodat, a barátaidat. Ezért az áldozatért cserébe azonban nem megnőtt termelékenységet, hanem gyengébb csapatot, gyengébb utánpótlást, kisebb hatékonyságot kapsz. Ez a rossz üzletek tipikus fajtája. Ahelyett, hogy a szabadságodat áldoznád be, miért nem áldozod fel inkább azt a nézetedet, miszerint a szabi alatt is e-mailezek, dolgozok, nem megyek annyira szabadságra? Életed egyik legjobb üzletéhez adtunk receptet ebben az adásban. Hallgasd meg (az utánpótlás-tervezés adásokkal együtt): valósítsd meg és menj el szabadságra. Érezd jól magad!

A nyár közeledtével beszéljünk a munkaerőpiac egyik legforróbb témájáról: a szabadság kérdéséről. Mindenki beszél róla, mindenki szereti, mindenkinek „többet és jobban kellene” elmennie szabadságra. 

A mai adásban útmutatót adunk neked a szabadsághoz. Az adás első részében elmondjuk, miért menj szabadságra. A következőkben pedig elmondjuk, mit tegyél a szabadság előtt, alatt és után, hogy eredményesen töltsd a szabadságodat. (Micsoda? Még ezt is eredményesen kell csinálni? Igen, mint majd kiderül.)

Korábban sokat beszéltünk a munkahelyi politikáról és arról, hogy ez lényegében kapcsolatépítés és befolyásnövelés. Beszéltünk a meggyőzésről is, ahol a kifogáskezelést, az előnyök hangsúlyozását emeltük ki. A kettő metszetében azonban található egy rendkívül fontos fegyver, amit a legtöbben ritkábban használunk, mint kellene. Ez pedig nem más, mint a kompromisszum.

Különösen fáj ezt nekem, D stílusú vezetőnek kimondani. A kompromisszum ugyanis a D-knek olyan kifejezés, mint a napfény a vámpíroknak. Hallatára összerezzenünk és a lehető legtávolabb igyekszünk elbújni.

A mai adásban arról beszélünk, hogy miért annyira hatásos a kompromisszum mint politikai eszköz, és hogyan használd okosan. Beszélünk ugyanis arról, hogy ezt az eszközt is lehet rosszul használni – ez azonban nem lehet mentség arra, hogy ne használjuk okosan.

 Az előző adásokban arról beszélgettünk, hogy hogyan legyél jó mentor, illetve hogyan szerezz mentort a csapatodnak. A mostani adásban szeretnénk rendet tenni néhány fogalom között: mikor van szükség mentorra, mikor coachra, tanácsadóra, buddy-ra? Mi a különbség ezen kifejezések között és melyik miben tud segíteni?

 Az előző epizódban arról beszélgettünk, hogy te magad hogyan legyél jó mentor – és azt is elmondtuk, hogy miért nem lehetsz a csapatod mentora. Ez viszont azt is jelenti, hogy a csapatodnak rajtad kívül kell mentorálást keresnie. Ez azonban nem jelentheti azt, hogy ne segíthetnél nekik mentort találni. A mai adásban azt nézzük meg, hogyan találj mentort a csapatodnak (és indítsd el őket a mentorálás útján). 

Kit válassz mentoráltnak? Milyen helyzetben? Hogyan érd el, hogy a mentorálási folyamat eredményes legyen?  Ebben a részben az eredményes mentorálási folyamatról beszélgetünk.

Néhány héttel ezelőtt beszélgettünk egy szervezet több vezetőjével, akik rendszeresen hallgatják az adásainkat. Egy pillanatban egyikőjük kifakadt: „Figyeljetek, ez mind szép és jó. De nekem legalább három főnököm van! És az embereknek, akiket menedzselek, rajtam kívül szintén legalább egy! Mi az, ami ilyen helyzetben érvényes?” A kérdés vonatkozott mindenre: az Onlife Menedzsment Podcast adásaira, Az eredményes menedzser című könyvben megfogalmazott 4 eszközre, meg úgy általában a teljes menedzsmentre.

Szóval, mi a válaszunk erre? Ebben a podcastsorozatban most erről fogunk beszélgetni.

Néhány héttel ezelőtt beszélgettünk egy szervezet több vezetőjével, akik rendszeresen hallgatják az adásainkat. Egy pillanatban egyikőjük kifakadt: „Figyeljetek, ez mind szép és jó. De nekem legalább három főnököm van! És az embereknek, akiket menedzselek, rajtam kívül szintén legalább egy! Mi az, ami ilyen helyzetben érvényes?” A kérdés vonatkozott mindenre: az Onlife Menedzsment Podcast adásaira, Az eredményes menedzser című könyvben megfogalmazott 4 eszközre, meg úgy általában a teljes menedzsmentre.

Szóval, mi a válaszunk erre? Ebben a podcastsorozatban most erről fogunk beszélgetni.

Mit kezdjünk azzal, ha a csapatunk egy tagja, egy beosztottunk, nem ért egyet velünk? Ez lehet bármilyen apró vagy nagy dolog, bármilyen tiltakozás, ellenállás. Az egyik tipikus probléma, amivel gyakran találkozunk: elfogadhatatlan az egyet nem értés kifejezése. Ennek lehet millió formája, amiről beszélünk majd.

A másik, szintén nagyon gyakori helyzet: a vezető nem tudja pontosan, hogy mi az, ami még normális. Azaz milyen ponton adjon negatív visszajelzést, esetleg állítsa le az illetőt? Ez utóbbival azért találkozunk, mert a homályos „legyél nyitott a visszajelzésre, az egyet nem értésre” tanács elég homályos.

Ebben az adásban behatároljuk, hogy mit csináljunk a különböző helyzetekben, amikor a csapattagunk nem ért egyet velünk.

Hogyan ejtenek minket túszul vezetők és beosztottak egyaránt? Hogyan ejthetjük túszul mi a saját szervezetünket, vezetőnket? Miért történik meg sokkal gyakrabban, mint észrevennénk? És mi a kiút ebből a helyzetből? Ma túsztárgyalók leszünk (Peti és Marci), és reméljük, hogy az adás végére sikerül feloldanunk ezt a köteléket.

Akár igaz rád a cím, akár nem, bármikor kerülhetsz ilyen pozícióba. Márpedig egy dolog biztos: sehonnan nem kapunk több kérdést a vállalkozókról, mint a középvezetőiktől. „Rendben, én csinálom mindazt, amit az Onlife javasol, de hogyan vegyem rá a főnökömet? Ő ilyenekkel már nem foglalkozik, mert helyette stratégiázik meg más, fontosabb dolgokkal tölti az idejét...”

A mai adásban ezért nekik / nektek szólunk – menedzserek (is) vagytok. Sőt, elsősorban azok.

Itt a menedzseri kettős szerepről szóló sorozatunk második része. Ha még nem hallgattad meg az elsőt, kezdd azzal! A kettős kapcsolat a pszichológusoknál azt jelenti, hogy ugyanazzal az emberrel nem lehet egyszerre kétféle kapcsolatban, mert ezek akarva-akaratlanul keveredni fognak. Az egyik szerepük korlátozza, vagy akár teljesen meg is akadályozza, hogy a másik szerepben jól működjenek. 

De mit jelent a menedzsereknél a kettős szerep? Mit jelent ez az elfogadás, a titoktartás, a barátság és az őszinteség szempontjából? Ebben a kétrészes sorozatban megnézzük a menedzserek kettős szerepét – és azt, hogy ennek milyen gyakorlati következményei vannak. 

A kettős kapcsolat a pszichológusoknál azt jelenti, hogy ugyanazzal az emberrel nem lehet egyszerre kétféle kapcsolatban, mert ezek akarva-akaratlanul keveredni fognak. Az egyik szerepük korlátozza, vagy akár teljesen meg is akadályozza, hogy a másik szerepben jól működjenek.  De mit jelent a menedzsereknél a kettős szerep? Mit jelent ez az elfogadás, a titoktartás, a barátság és az őszinteség szempontjából? Ebben a kétrészes sorozatban megnézzük a menedzserek kettős szerepét – és azt, hogy ennek milyen gyakorlati következményei vannak.

„Egy olyan elmeállapot, amelyben az adott személy azt gondolja, hogy most vagy a közeljövőben megmentővé válik egy adott csoport számára.” Mikor történik ez velünk vezetőként? Miért baj ez? Miért várja el gyakran ugyanezt a főnökünk? És végül: hogyan küzdjük le?

Milyen módszerrel „csapnak be” a kollégáid, gyakran akaratlanul is? Hogyan követed el te is ezt a hibát? Hogyan vedd észre és szoktasd le róla magadat – és a csapatodat is?

Lehet/e dühös egy menedzser? Mi történik, ha jogosan vagyunk dühösek? Milyen hatása van ennek a csapatunk tagjaira?

Hogyan NE váljon időpazarlássá egy tréning vagy konferencia? Miért érdemes egyáltalán ilyen eseményekre járnunk? Hogyan hozzuk ki belőlük a legtöbbet? Mind rendezői, mind résztvevői oldalról számos esemény van mögöttünk – összegyűjtöttük a legfontosabb tanulságokat, amelyeket vezetőként te magad és a csapatod tagjai is használhatnak.

Elmondjuk, mire figyelj az esemény előtt, az esemény alatt és a konferencia vagy tréning után, hogy az időd és pénzed is megtérüljön.

A vezető postásként viszi, szállítja a híreket, hozzáadott érték nélkül – ráadásul gyakran lassabban, mint kellene. Mi ez? Ez bizony a postás menedzser szindróma, amiről érdemes mielőbb leszoknunk. Miért? Ebben az adásban erről a rossz vezetői szokásról beszélünk – és arról, hogyan változtathatunk ezen.

A mai epizódban számtalan vezető leggyűlöltebb függőségéről beszélünk: az e-mailek végeláthatatlan tömegéről. Hogyan tudjuk megoldani ezt a problémát, amitől állítólag mindenki szenved, mégis jobban ragaszkodunk hozzá, mint a nyaralásunkhoz? Van-e egyáltalán megoldás az e-mailekkel töltött végeláthatatlan órákra? Ebben az adásban konkrét javaslatokat teszünk, amivel visszaszerzed a kontrollt a levelezésed felett.

Vezetőként, menedzserként eljön az az idő, amikor egy csapattagunkat valamilyen személyes, munkahelyen kívüli tragédia vagy krízis éri. Hogyan kezeljük ezt a helyzetet? Ebben az adásban erről a szomorú, ám nagyon is valós témához adunk útmutatást.

Minden vezető tudja, hogy visszajelzéseket kell kérnie a csapatától. Akkor miért nem kapunk? A mai adásban arról beszélünk, hogyan kérj és kapj valódi visszajelzéseket a csapatodtól a saját munkádról és a szervezet működéséről. Elmondjuk azt is, mi a probléma a 360 fokos felmérésekkel és más, „anonim” belső kérdőívekkel. 

Az adásban szó esik a hotwash meetingről, erről itt találsz részleteket: https://onlife.academy/a-projektek-forro-furdoje-a-hotwash-kiertekeles/

Azt már ezerszer olvastad, hallottad, hogy a vezetők keveset kérdeznek. De mikor kérdezzünk? Hogyan kérdezzünk jobban? Ebben az adásban megnézünk pár konkrét helyzetet, ahol a kérdésekkel nagy hatást érhetsz el.

Miért kell az utánpótlás-tervezésről beszélnünk? Mi a haszna annak, ha ehhez tudatosan állsz? Mit tegyél menedzserként, ha nálatok nincs utánpótlás-tervezési program? És mit tegyél, ha van? Ebben a sorozatban az egyik legfontosabb szervezeti kérdésről beszélünk – menedzsereknek. Tehát az adás nem (csak) HR-eseknek szól, és nem vállalati programokat rakunk össze, hanem egy gyakorlati útmutatót a saját utánpótlás-tervezésedhez.

Miért kell az utánpótlás-tervezésről beszélnünk? Mi a haszna annak, ha ehhez tudatosan állsz? Mit tegyél menedzserként, ha nálatok nincs utánpótlás-tervezési program? És mit tegyél, ha van? Ebben a sorozatban az egyik legfontosabb szervezeti kérdésről beszélünk – menedzsereknek. Tehát az adás nem (csak) HR-eseknek szól, és nem vállalati programokat rakunk össze, hanem egy gyakorlati útmutatót a saját utánpótlás-tervezésedhez.

Miért kell az utánpótlás-tervezésről beszélnünk? Mi a haszna annak, ha ehhez tudatosan állsz? Mit tegyél menedzserként, ha nálatok nincs utánpótlás-tervezési program? És mit tegyél, ha van? Ebben a sorozatban az egyik legfontosabb szervezeti kérdésről beszélünk – menedzsereknek. Tehát az adás nem (csak) HR-eseknek szól, és nem vállalati programokat rakunk össze, hanem egy gyakorlati útmutatót a saját utánpótlás-tervezésedhez.

Miért éri meg az esetek túlnyomó többségében jóhiszeműnek lenned? Mit tegyél, ha valaki valamit elront, valami félreérthetőt ír, hibázik? Miért baj, ha ilyenkor azt mondjuk: „nem igyekezett eléggé”, „nem tett bele mindent”, sőt „egyenesen rosszat akart”? Miért érdemes ehelyett jóhiszeműnek lennünk?

Az adásban említett videót itt találod: https://www.youtube.com/watch?v=naleynXS7yo

De melyiket? A mai epizódban arról az egy szóról beszélgetünk, amely rombolja a kommunikációd eredményességét. A legtöbben automatikusan, rendszeresen használják, talán észre sem veszik – de a többiek igen. És nem nézik jó szemmel. De melyik ez a szó és miért szokj le róla?

Rendszeresen visszatérő kérdés, hogy mit kezdjünk azokkal a beosztottainkkal, akik jó szakemberek, szállítják az eredményeket, jól teljesítenek, DE eközben rombolják a csapatot, rombolják az egységet és a csapatkohéziót. Mit kezdjünk azzal a jó szakemberrel, aki mellette bunkó? Vagy azzal a bunkóval, aki egyébként mellette jó szakember? Ebben az adásban ehhez adunk útmutatást.

Hogyan kezeld a saját hibáidat a csapatod előtt. Miért fontos ez a kérdés? Hogyan ronthatod el és mit tegyél ehelyett? Tarts velünk!

„6 tipp a munka-magánélet egyensúly eléréséhez” vagy „Munka vagy magánélet? – A mérleg, amit igazán érdemes egyensúlyban tartani”. vagy „5 egyszerű lépés a munka és magánélet egyensúlya felé”. Millió cikk teszi fel a kérdést: „Hogyan hozhatnám egyensúlyba a munkát és a magánéletet? Hogyan hozhatnám egyensúlyba a munkát és a családot?”

Ebben az adásban arról beszélünk, miért nem jó megközelítés, ha egyensúlyt akarunk teremteni a munka és a magánélet között. Ehelyett mit érdemes tennünk? Hogyan tanítsuk erre beosztottainkat is? 

Mit kezdjünk, ha a beosztottunk azt jelzi: nem akar fejlődni, növekedni, változni. „Jó neki már így.” Nem akar előléptetést és nem tervez nagyobb karriert. Mit mondhatunk ilyenkor? Hogyan álljunk ezekhez a helyzetekhez? Miért nem járható út, ha valaki nem akar változni, fejlődni?

Hogyan adhatunk értelmet a csapatunk munkájának menedzserként? A mai részben felrajzoljuk az értelmes munka térképét, annak 5+1 területével: hogyan segíthetünk a csapatunknak, a beosztottainknak abban, hogy értelmesnek lássák a munkájukat? Egyáltalán miért kellene ezzel foglalkoznunk menedzserként?

Csíkszentmihályi Mihály, a pozitív pszichológia egyik legnagyobb alakja, a flow fogalom megalkotója, néhány nappal a podcast felvétele előtt elhunyt. Néhány hete az Onlife egy konferenciáján zárt körben előadást tartottam, amelyben sokat idéztem tőle – ezen előadás alapján készült az epizód.

Az epizód jegyzeteit itt találod: https://onlife.academy/hogyan-adhatunk-ertelmet-a-csapatunk-munkajanak-51-terulet/

Hogyan kezeld a fordított delegálást, és hogy jönnek ehhez a majmok? Erről beszélünk az Onlife Menedzsment Podcast mai epizódjában. Honnan veszed észre, amikor feladatot kapsz a beosztottaidtól? Hogyan kezeld ezeket a helyzeteket? Mi egyáltalán a delegálás célja, és miért ragaszkodunk ehhez, amikor a fordított delegálást kezeljük?

Autonómiáról beszélgetünk: arról, hogyan adhatsz (és várhatsz el) nagyobb autonómiát a csapatod tagjaitól. Az előző részben arról beszélgettünk, mit tegyél, ha tanácsot, döntést kérnek tőled. De mit tegyél akkor, ha konfliktust, érdeksérelmet hoznak eléd? Mit tegyél, ha azzal jön oda az egyik beosztottad, hogy „Laci megint nem küldte időben az anyagokat!” vagy „Rékával nem tudunk megegyezni, hogy ki melyik ügyfélhez menjen a jövő héten.” Tarts velünk!

Hogyan tudunk nagyobb autonómiát adni (és kérni) a csapatunktól, és közben fejleszteni őket? Ebben az adásban elmondjuk, hogyan fejleszd a csapatod tagjait néhány egyszerű kérdéssel, amikor tanácsot vagy döntést kérnek tőled. Mit válaszolj és hogyan reagálj ilyen helyzetekben?

„Azt csináld, amit szeretsz!” Hangzik a népszerű motivációs tanács. Mi a baj vele? Miért nem szeretjük ezt a mondatot? Miért nehezíti meg a munkánkat menedzserként? Hogyan fogalmaznánk át ezt a mondatot, hogy igaz legyen? Az Onlife Podcast mai adásában arról beszélgetünk: miért ne fogadjuk meg kritika nélkül ezt a tanácsot.

Mit tegyek, ha felmond a beosztottam? Hogyan reagáljak rá, mit mondjak, és hogyan kezeljem ezt a nehéz helyzetet? Ebben az adásban arról a szituációról beszélünk, amit egyikünk sem szeret átélni, épp ezért fontos, hogy tudjuk: mit tegyünk. Ebben az adásban konkrét útmutatást adunk ahhoz, hogyan kezeld a felmondást.

Mit jelent „okosan mozogni” a szervezeti politikában? Kell-e egyáltalán ezzel foglalkoznod? Talán sejted, hogy szerintünk igen, ha ebben a témában készítünk adást. Mi az a 7+1 hiba, amit ha menedzserként elkövetsz, az befékezi, akár meg is akasztja a karriered, az eredményességed? Folytatjuk a hibák felsorolását: ha még nem tetted, hallgasd meg az első részt is! 

Mit jelent „okosan mozogni” a szervezeti politikában? Kell-e egyáltalán ezzel foglalkoznod? Talán sejted, hogy szerintünk igen, ha ebben a témában készítünk adást. Mi az a 7+1 hiba, amit ha menedzserként elkövetsz, az befékezi, akár meg is akasztja a karriered, az eredményességed? Az első részben az első hibákkal kezdjük, a következőben pedig hozzuk a többit!

Hogyan és miért bátorítsd az embereidet, hogy szervezeten belül pályázzanak munkát? Miért baj, ha házon belül nem tudnak mozogni az embereid? Miért bátorítsd őket erre, akkor is, ha ez neked rövid távon kényelmetlenség? Ebben az adásban a belső pályázatokról beszélünk és arról, mit tegyél vezetőként, felsővezetőként, hogy növeld általuk az eredményességet és megtartást.

Hogyan kezeld azokat, akik ellenállnak a változásnak? Mit kezdj azokkal, akik passzívak vagy aktívan a változás ellen dolgoznak? Miért normális, ha vannak ellenállók, és hogyan viszik félre a legtöbb változást?

Minden értékesítő tudja, hogy ez a meggyőzés egyik legfontosabb része – a menedzserek túlnyomó része viszont nem jól csinálja. Mi ez? A kifogáskezelés.  Hogyan válaszolj, ha a világ legjobb tervére, változási javaslatára valaki azt mondja: „Hát, nekem nem jön be.”
Ha okozott már nehézséget ez a válasz, akkor hallgasd meg az adást!

Minden értékesítő tudja, hogy ez a meggyőzés egyik legfontosabb része – a menedzserek túlnyomó része viszont nem jól csinálja. Mi ez? A kifogáskezelés. Hogyan válaszolj a kifogásokra, amikor változást akarsz bevezetni? Ungvári Péter vagyok, ez pedig az Onlife Menedzsment Podcast, ahol hétről hétre menedzsmentről és üzletről beszélünk Berze Mártonnal. A mai epizód címe: Kifogáskezelés és meggyőzés. Hogyan válaszolj a kifogásokra? Tarts velünk! 

Mit tanulhatsz menedzserként a marketingesektől, értékesítőktől? Azt biztosan, hogy a tulajdonságokat mindig fordítsd le előnyökké, amikor meg akarsz győzni valakit. Ebben az adásban ehhez adunk egy konkrét, azonnal használható eszközt. Milyen sablont használj, amikor egy terv, termék, változási javaslat mellett érvelsz? Hogyan fordíts át minden tulajdonságot előnnyé? Mi a különbség a tulajdonság és az előny között?

Hogyan vezess be változásokat eredményesen? Ennek az első alapelvéről beszélgetünk: fókuszálj az emberekre, ne az érvekre, adatokra, a „fantasztikus tervre”.

Közhely, hogy az egész világ változik, ezért nekünk is változni, fejlődni kell benne. Talán azért, mert mi döntöttünk így, talán azért, mert a szervezetben, valaki a fejünk felett döntött valamiről. Talán azért, mert a saját menedzsmentgyakorlatunkon változtatunk. Épp ezért menedzserként képesnek kell lennünk változásokat bevezetni és menedzselni. Ha nem csináljuk jól, az rontja az eredményességünket és a megtartást is. 

Hogyan legyünk eredményesek az irodából és távolról egyaránt? A Covid után számos szervezet a hibrid munka világába „tér vissza”. De visszatérés lesz-e mindez? Hogyan dolgozzunk együtt eredményesen, ha van, aki az irodából dolgozik – míg másvalaki alig jár be? Ebben a sorozatban konkrét útmutatót adunk a kommunikációra, a feladatok elvégzésére, és a meetingekre a hibrid munkavégzés során.

Hogyan legyünk eredményesek az irodából és távolról egyaránt? A Covid után számos szervezet a hibrid munka világába „tér vissza”. De visszatérés lesz-e mindez? Hogyan dolgozzunk együtt eredményesen, ha van, aki az irodából dolgozik – míg másvalaki alig jár be? Ebben a sorozatban konkrét útmutatót adunk a kommunikációra, a feladatok elvégzésére, és a meetingekre a hibrid munkavégzés során.

Hogyan legyünk eredményesek az irodából és távolról egyaránt? A Covid után számos szervezet a hibrid munka világába „tér vissza”. De visszatérés lesz-e mindez? Hogyan dolgozzunk együtt eredményesen, ha van, aki az irodából dolgozik – míg másvalaki alig jár be? Ebben a sorozatban konkrét útmutatót adunk a kommunikációra, a feladatok elvégzésére, és a meetingekre a hibrid munkavégzés során.

Hogyan legyünk eredményesek az irodából és távolról egyaránt? A Covid után számos szervezet a hibrid munka világába „tér vissza”. De visszatérés lesz-e mindez? Hogyan dolgozzunk együtt eredményesen, ha van, aki az irodából dolgozik – míg másvalaki alig jár be? Ebben a sorozatban konkrét útmutatót adunk a kommunikációra, a feladatok elvégzésére, és a meetingekre a hibrid munkavégzés során.

Hogyan viszonyuljunk a munkahelyi hierarchiához? Mit jelent a hierarchikus szerveződés? Mit tegyek, ha olyan döntést hoznak felettem, ami engem rosszul érint, vagy amivel nem értek egyet? Milyen helyzetekben tagadhatom meg a felettem hozott döntést?

„Észrevetted már, hogy a humorod a karriereddel együtt fejlődik? Minden előléptetés után egyre többen nevetnek a vicceiden!” Ha érted ezt a mondatot, már érted azt is, miért beszélünk erről a témáról. A humor mindig a határátlépésekről szól, épp ezért kell különösen tudatosnak lennünk menedzserként, amikor használjuk.

Mivel NE viccelj menedzserként?

Mi a legbiztonságosabb útja, ha humoros akarsz lenni?

A politika talán a legmegosztóbb és egyre erősebb indulatokkal terhelt téma. Hogya kezeljük menedzserként? Beszélhetünk-e politikáról a munkahelyen? Mit tegyünk, ha politikai témájú megjegyzéseket hallunk? Beszélgethetünk-e kormányzati lépésekről, amelyek bennünket is érintenek?

Hogyan használd úgy a naptáradat, hogy elérd a legfontosabb céljaidat? Mi egyáltalán a naptárad célja? Mire figyelj, amikor a naptáradat használod? Időmenedzsment, prioritásmenedzsment: hogyan segíti ezt a naptárad? Hallgasd meg ezt a kétrészes epizódot és térj vissza ezekhez az alapelvekhez újra és újra.

Hogyan használd úgy a naptáradat, hogy elérd a legfontosabb céljaidat? Mi egyáltalán a naptárad célja? Mire figyelj, amikor a naptáradat használod? Időmenedzsment, prioritásmenedzsment: hogyan segíti ezt a naptárad? Hallgasd meg ezt a kétrészes epizódot és térj vissza ezekhez az alapelvekhez újra és újra.

Építs az erősségeidre: olyan igazság, amit mindenki tud. Mégis, ezer példa előfordul arra, amikor nem ezt alkalmazzuk, hanem épp az ellenkezőjét. A gyengeségeinket javítgatjuk egyéni, céges vagy csapat szinten. Hogyan kezdjünk el az erősségeinkre építeni? Ebben az adásban 5 konkrét viselkedést mutatunk be, amely segít, hogy az erősségeidre építs menedzserként, vezetőként.

Építs az erősségeidre: olyan igazság, amit mindenki tud. Mégis, ezer példa előfordul arra, amikor nem ezt alkalmazzuk, hanem épp az ellenkezőjét. A gyengeségeinket javítgatjuk egyéni, céges vagy csapat szinten. Hogyan kezdjünk el az erősségeinkre építeni? Ebben az adásban 5 konkrét viselkedést mutatunk be, amely segít, hogy az erősségeidre építs menedzserként, vezetőként.

Hogyan használd a projekttagok, beosztottak DiSC-profilját, amikor feladatokat adsz ki vagy delegálsz? Mire figyelj oda a D, I, S, C stílusú beosztottaknál a kapcsolatok, feladatok és határidők tekintetében? Hogyan tudsz egyénre szabva menedzselni projekteket ezzel az egyszerű eszközzel?

Ha még nem ismered a DiSC-et, kezdd itt: https://onlife.academy/podcast/disc-sorozat/

Hogyan használd a projekttagok, beosztottak DiSC-profilját, amikor feladatokat adsz ki vagy delegálsz? Mire figyelj oda a D, I, S, C stílusú beosztottaknál a kapcsolatok, feladatok és határidők tekintetében? Hogyan tudsz egyénre szabva menedzselni projekteket ezzel az egyszerű eszközzel?

Ha még nem ismered a DiSC-et, kezdd itt: https://onlife.academy/podcast/disc-sorozat/

Egészen kis projektmérettől gondot okozhatnak a felelősségi körök a projektekben. Ki felel az adott munkáért? Ki dönthet? Kinek van joga felülírni egy döntést? Már 5-6 fős projektcsapatokban (különösen akkor, ha időben hosszabb a projekt, különböző csapatok dolgoznak rajta, amelyekben esetleg cserélődnek is az emberek) nagyon könnyen kialakulhat olyan helyzet, hogy nem látjuk, ki milyen szerepben van ott. Ebben segít egy egyszerű eszköz: a RACI mátrix. Ebben az epizódban elmondjuk, hogyan használd.

Hogyan takaríts meg évi több száz órát projektmenedzserként? Hogyan szabadulj meg attól, hogy feladatok státuszai után kelljen szaladnod? Igen, elmondhatod a beosztottaknak, projekttagoknak: „és szólj, ha megvan”. Csinálhatsz mindenféle rendszereket, dashboardokat, ezek bizonyos szinten működnek is. Van azonban egy ennél egyszerűbb módszer is, ami a projektmenedzsment-szoftverek mellett is jól működik. Minden egyes feladatból leszállítandót csinálsz. Hogyan? Elmondjuk az epizódban.

Mi lenne, ha azt mondanám: van egy rendkívül egyszerű, azonnal alkalmazható eszköz, amivel adminisztráció, különösebb pénz- és energiabefektetés nélkül tudnál fejlődni a csapatoddal együtt? Sőt, még élveznétek is?

Ez a „hotwash”, a projektek forró fürdője. Nem véletlenül nem „projekt-kiértékelő meetingnek” nevezzük. Rövid, fájdalommentes, azonnali. Minden projekt végén 15-30 percben.

Rád bíztak egy projektet. Lehet, hogy nem neveztek ki projektmenedzserré. Lehet, hogy nem kaptál csapatot. Lehet, hogy egyszerűen csak kaptál egy olyan célt, üzleti eredményt, amelyhez egy projektet kell levezetned. Lehet, hogy tényleg projektmenedzser vagy.

Hogyan érd el, hogy mindenki egy hullámhosszon legyen? Úgy, hogy mindenkit egy hullámhosszra hozol! Ennek legjobb módja egy meeting, amit kickoff meetingnek fogunk nevezni. Igen, még egy meeting. És hidd el, hogy megéri.

Hogy érzed magad a meetingeken, értekezleteken, megbeszéléseken, amiken részt veszel? Úgy gondolod, hogy hatékonyan használják az idődet?  És szerinted a te megbeszéléseidről mit gondolnak mások? Mivel annyira kevés a jó meeting, így többnyire olyan példát láttál, ahol ezt rosszul csinálják.

Ebben a sorozatban végignézzük a Manager Tools meeting tízparancsolatát, amit mi is használunk. Nem csupán JOBBAK lesznek a megbeszéléseid, hanem KEVESEBB is elég lesz belőle, ráadásul rövidebb időt vesznek ki az életedből. Mindezt azért, mert a megbeszélések fontosak. A hatékonyan, pontosan, céllal megszervezett, és jól levezetett megbeszélések óriási segítséget jelentenek számodra. Nem válhatsz úgy eredményes felsővezetővé egyetlen szervezetben sem, hogy nem tudsz normális megbeszéléseket tartani. 

Hogy érzed magad a meetingeken, értekezleteken, megbeszéléseken, amiken részt veszel? Úgy gondolod, hogy hatékonyan használják az idődet?  És szerinted a te megbeszéléseidről mit gondolnak mások? Mivel annyira kevés a jó meeting, így többnyire olyan példát láttál, ahol ezt rosszul csinálják.

Ebben a sorozatban végignézzük a Manager Tools meeting tízparancsolatát, amit mi is használunk. Nem csupán JOBBAK lesznek a megbeszéléseid, hanem KEVESEBB is elég lesz belőle, ráadásul rövidebb időt vesznek ki az életedből. Mindezt azért, mert a megbeszélések fontosak. A hatékonyan, pontosan, céllal megszervezett, és jól levezetett megbeszélések óriási segítséget jelentenek számodra. Nem válhatsz úgy eredményes felsővezetővé egyetlen szervezetben sem, hogy nem tudsz normális megbeszéléseket tartani. 

A szavazás a legismertebb döntéshozatali mód. Nagyon vonzó, mert mindenkit bevon, igaz? Szükség van, hogy mindenkit bevonjunk a döntésbe. Úgyhogy szavazzunk! Vagyis… inkább ne. Ebben a podcastban elmondjuk, miért ne hozz döntéseket szavazással a cégedben, szervezetedben. De akkor hogy kérj be véleményeket, ötleteket, konkrét ajánlásokat a csapatodtól? Mit tegyél, ha a többiek véleménye eltér a tiédtől?

Menedzser vagy és döntést kell hoznod a csapatoddal. Használj-e konszenzust? És ha igen, miért ne? A konszenzus egy jól hangzó, ám több sebből is vérző modell: ne használd vezetőként. Még akkor se mondd ki, amikor valóban konszenzust szeretnél elérni a döntéshez. Ebben az adásban a következő kérdéseidre kapsz választ:

Mi a konszenzus definíciója?

Miért van nálad a döntés vezetőként, akkor is, ha azt delegálod, vagy épp úgy döntesz, hogy konszenzussal szülessen a döntést? (igen, még ezt is te döntöd el)

Mi a 2 fő problémánk a konszenzussal?

Mit tegyél, ha mégis mindenki számára megfelelő döntést szeretnél? 

Mi történik, amikor két jó opció között kell választani? A válasz egyszerű: meg kell ölnöd a ki nem választott alternatívát. Ebben az adásban bemutatjuk, miért tilos dolgoznod és számításba venned a „B” tervet – sőt, még visszatérni sem szabad, ha az „A” terv csődöt mond.

Ebben az adásban az egyik leggyakoribb és talán legkárosabb döntéshozatali hibáról fogunk beszélni. Miután meghoztuk a döntést, a teljes fókuszunkat a kiválasztott terv végrehajtására kell fordítani.

A fókuszált munka nem más, mint viselkedések sorozata. Nem attitűd, nem képesség (bár vannak, akik korábban szokásukká tették, így a munkahelyen is könnyebb), és nem is „trükkök” sorozata. Ez a 9+1 konkrét viselkedésforma segítségével hatékony és fókuszált leszel a feladataidban.

(Kezdd az 1. és 2. résszel!) 

Hogyan tűzd ki céljaidat a TFH célkitűzési módszertan segítségével?

Miért a jövőre és ne a múltbeli módszerekre fókuszálj a tervezés során? Hogyan segít ebben a TFH?

Hogyan segítsd a csapattagokat, hogy túllendüljenek a jövővel kapcsolatos félelmeiken?

Hogyan tervezd a célok ütemezését, hogy elérd azokat?

Célkitűzés

Az életünkben nagyon sok részen elvárjuk, hogy legyenek célok.

Az államtól elvárjuk, hogy helyesen gazdálkodjon

Ha munkahelyen dolgozunk: elvárjuk, hogy a cég jól gazdálkodjon és legyen lehetőségünk fizetésemelésre / stabil munkakörnyezetre.

Ezek csak akkor lehetséges, ha célokat tűzünk ki és el is érjük azokat.

TELJES ANYAG VÁZLATA

SMART – mi a baj vele?

Tartalmi probléma

Mint olyan sok betűszónál: az érthetőség a tartalom rovására megy.

Specific, Measurable, Attainable, Realistic and Tangible

Specifikus, konkrét:

Measureable, meaningful???

Attainable (elérhető), vagy assignable (kiosztható???), action oriented, ambitious???

Relevant: hogyan lehetne nem releváns célokat kitűzni? Valaki csak szólni fog.

Time-bound, tangible??? 

A SMART-célkészítési folyamathoz kapcsolódó probléma

Okosan megszövegezett célok jönnek ki, amibe megpróbáljuk belecsempészni mind az öt szót – és pont az a kettő marad ki, amitől valóban működik egy cél:

mérhetőség,

időhöz kötöttség

Képzeljünk el nem időhöz kötött célokat. Év végén még nem értük el, rákérdez a főnök: mi a helyzet, elérted? És azt mondjuk: „ez nem igazságos, most csak azért büntetsz, mert kellene még 2 hónap a cél eléréséhez?”

Még két gyönyörű betűszó (nem tudom, kit fizetnek azért, hogy ezeket kitalálja):

SMART helyett MT

Csak ez a két dolog számít! És ha ez a két dolog megvan, akkor valamilyen varázslatos dolog történik: A KAPOTT CÉL EGYBEN SMART IS LESZ. Nincs olyan MT cél, amely ne felelne meg a SMART kritériumainak.

Time-bound: „tikk-takk”, időhöz kötöttség.

Ez a legegyszerűbb: a következő éves célodban kell lennie egy konkrét dátumnak (hónap, nap), amikorra teljesül.

A Q4 NEM határidő!

December 31.? Biztos az? Akkor ha még nem vagy meg, akkor nyilván december 27-28-29-30-án is ezen fogsz dolgozni, hogy elérd, igaz?

Measureable: mérhető.

Metrikák: ami fontos egy cégben, azt MÉRJÜK. Amit mérünk, az MEGVALÓSUL. Ha a cégedben vannak metrikák, akkor azokra figyelj: azért hozták létre, mert azok fontosak.

Ha valamire nincs mérőszám, nincs metrika, az definíció szerint NEM FONTOS. Annyira legalábbis nem, hogy el akarjuk végezni.

A metrikák szinte mindig számok. Szeretjük a számokat, mert azok nem hazudnak.

A nulla is lehet egy szám. Radikális szám, de nulla.

Ha valami nehezen mérhető, találj proxy mérőszámokat. A minőség méréséhez nézheted a beérkező panaszok számát. Nézheted az ajánlatkérések számát, hogy az eladásokat és az értékesítést növeld. A teljes gazdaság proxy mérőszámok alapján működik: azt mondják, „kevesebb lakást adtak el, tehát a gazdaság kevésbé teljesít jól”. A vita nagy része azon megy, hogy melyik proxy mérőszám írja le jobban a valódi változást: a gazdaság növekedését / csökkenését.

A kérdőív is lehet jó proxy. Senkinek nem az a dolga, hogy kérdőívek eredményein javítson. Ugyanakkor nagyon sok munka, ezt vedd számításba.

Költségek csökkentése is lehet cél. COVID-helyzetben ez talán nem tűnik annyira furcsa tanácsnak, de 2019-ben mennyieknek volt ilyen célja? Kevesebből hozni ugyanazt?

Nem „növelünk”, „fejlesztünk”, „csökkentünk”, „javítunk”: konkrét célt érünk el. Nem 10% bevételnövekedést, hanem 30 millió forintos bevételt. Nem javítjuk a weboldalunk konverzióját, hanem 3500 forint lesz az egy látogatóra jutó bevétel.

Legyen KEVESEBB CÉLOD!

Hogyan határozd meg és hogyan érd el

Van egy MT célod, hogyan éred el?

Nem a jelenből indulsz ki – és főleg nem a múltból

A legrosszabb dolog, amit tehetsz, hogy egy évértékelő meeting végén beszélsz a célokról, VAGY egy évtervező megbeszélést azzal kezdesz, hogy levezeted, tavaly hogyan jutottatok oda, ahol most vagytok. Soha ne kezdj így egy jövőről szóló megbeszélést! 

A jövőre fókuszálsz.

Miért tekintenéd alapnak a jelent, amikor tavaly egészen lehetetlennek tűnt most ide eljutni? Miért mondjuk azt, hogy „ez a normális”? Mert biztonságos, mert már tudjuk, hogyan jutottunk el ide.

Az a baj, hogy ez nem segít abban, hogy a jövőt elérjük, mert a jövő ezzel kontrasztba állítva bizonytalan. Amikor azt mondod nagybetűkkel felírva: „ITT VAGYUNK”, és ott van mellette, hogy milyen lépésekkel jutottunk el ide – a jövőbeli célt pedig kisbetűkkel, üres cellákkal jelölöd, ráerősítesz arra, hogy a jövőtől tartunk, mert a jövő bizonytalan.

TFH célkitűzési módszertan: „tegyük fel hogy”

Indulj a jövőből. Mondd ki azt magadnak, vagy a csapatodnak:

– Oké, srácok, itt vagyunk december 21-én, elértük a 0,5%-os hibaarányt. Mit kellett tennünk ehhez?

Messze komfortosabb lesz az, hogy a múltról beszéltek. Ne engedd, hogy a jövőről beszéljetek, minden szóljon a múltról.

Számolj azzal, hogy október 1-re elkészülsz

Ne azzal számolj, hogy utolsó percre elkészülsz. Amikor a tervet készíted, számolj úgy, hogy az utolsó negyedév elejére elkészülsz. Innen számolj visszafelé.

Miért? Bármi közbejöhet. De ha az lenne a sztenderd, hogy amikor közbejön valami, akkor elengedjük a céljainkat, akkor értelmét veszíti a célkitűzés.

Tervezz visszafelé: mit kellett ehhez tennünk?

Nem előrefelé tervezünk, hanem visszafelé. Mit kellett tennünk ahhoz, hogy? És ahhoz mit kellett tenni? 

Indulj erősebben, több feladattal

Ne egyenlítsd ki az egész évet: erősebb legyen a Q1 a legfontosabb céljaid szempontjából.

(Kezdd az 1. résszel!) Hamarosan indul (talán már el is kezdted) az éves célok megtervezése, lefektetése. Jól teszed, ha tervezel és a terveidhez célokat tűzöl ki. De hogyan csináld jól? Különösen akkor, ha nem csak magadnak, hanem a csapatodnak is szól az adott cél?

Számos vezető, tréner ilyenkor annyit mond: tűzz ki SMART célokat. Ez annyira népszerű, hogy a legtöbb nagy cégnél a menedzserek és beosztottak szintén ennyi útmutatást kapnak. Ennél azért többre lenne szükség.

Ebben a három- vagy négyrészes sorozatban (majd eldől, mennyi lesz) lépésről lépésre végigmegyünk azon, hogyan tűzd ki az éves céljaidat. (Nem csak éves célokra alkalmazható, de ez egy jó apropó.) Elmondjuk:

mi a baj a SMARTtal,

helyette miért az MT célokat ajánljuk,

hogyan tűzz ki és bontsd le a célokat akár egyénileg, akár csapatban,

és hogyan érj el ambíciózus célokat a TFH™ célkitűzési módszertan segítségével (ez utóbbi valójában nem trademark, de mi „neveztük el”, tetszeni fog).

Célkitűzés

Az életünkben nagyon sok részen elvárjuk, hogy legyenek célok.

Az államtól elvárjuk, hogy helyesen gazdálkodjon

Ha munkahelyen dolgozunk: elvárjuk, hogy a cég jól gazdálkodjon és legyen lehetőségünk fizetésemelésre / stabil munkakörnyezetre.

Ezek csak akkor lehetséges, ha célokat tűzünk ki és el is érjük azokat.

TELJES ANYAG VÁZLATA

SMART – mi a baj vele?

Tartalmi probléma

Mint olyan sok betűszónál: az érthetőség a tartalom rovására megy.

Specific, Measurable, Attainable, Realistic and Tangible

Specifikus, konkrét:

Measureable, meaningful???

Attainable (elérhető), vagy assignable (kiosztható???), action oriented, ambitious???

Relevant: hogyan lehetne nem releváns célokat kitűzni? Valaki csak szólni fog.

Time-bound, tangible??? 

A SMART-célkészítési folyamathoz kapcsolódó probléma

Okosan megszövegezett célok jönnek ki, amibe megpróbáljuk belecsempészni mind az öt szót – és pont az a kettő marad ki, amitől valóban működik egy cél:

mérhetőség,

időhöz kötöttség

Képzeljünk el nem időhöz kötött célokat. Év végén még nem értük el, rákérdez a főnök: mi a helyzet, elérted? És azt mondjuk: „ez nem igazságos, most csak azért büntetsz, mert kellene még 2 hónap a cél eléréséhez?”

Még két gyönyörű betűszó (nem tudom, kit fizetnek azért, hogy ezeket kitalálja):

SMART helyett MT

Csak ez a két dolog számít! És ha ez a két dolog megvan, akkor valamilyen varázslatos dolog történik: A KAPOTT CÉL EGYBEN SMART IS LESZ. Nincs olyan MT cél, amely ne felelne meg a SMART kritériumainak.

Time-bound: „tikk-takk”, időhöz kötöttség.

Ez a legegyszerűbb: a következő éves célodban kell lennie egy konkrét dátumnak (hónap, nap), amikorra teljesül.

A Q4 NEM határidő!

December 31.? Biztos az? Akkor ha még nem vagy meg, akkor nyilván december 27-28-29-30-án is ezen fogsz dolgozni, hogy elérd, igaz?

Measureable: mérhető.

Metrikák: ami fontos egy cégben, azt MÉRJÜK. Amit mérünk, az MEGVALÓSUL. Ha a cégedben vannak metrikák, akkor azokra figyelj: azért hozták létre, mert azok fontosak.

Ha valamire nincs mérőszám, nincs metrika, az definíció szerint NEM FONTOS. Annyira legalábbis nem, hogy el akarjuk végezni.

A metrikák szinte mindig számok. Szeretjük a számokat, mert azok nem hazudnak.

A nulla is lehet egy szám. Radikális szám, de nulla.

Ha valami nehezen mérhető, találj proxy mérőszámokat. A minőség méréséhez nézheted a beérkező panaszok számát. Nézheted az ajánlatkérések számát, hogy az eladásokat és az értékesítést növeld. A teljes gazdaság proxy mérőszámok alapján működik: azt mondják, „kevesebb lakást adtak el, tehát a gazdaság kevésbé teljesít jól”. A vita nagy része azon megy, hogy melyik proxy mérőszám írja le jobban a valódi változást: a gazdaság növekedését / csökkenését.

A kérdőív is lehet jó proxy. Senkinek nem az a dolga, hogy kérdőívek eredményein javítson. Ugyanakkor nagyon sok munka, ezt vedd számításba.

Költségek csökkentése is lehet cél. COVID-helyzetben ez talán nem tűnik annyira furcsa tanácsnak, de 2019-ben mennyieknek volt ilyen célja? Kevesebből hozni ugyanazt?

Nem „növelünk”, „fejlesztünk”, „csökkentünk”, „javítunk”: konkrét célt érünk el. Nem 10% bevételnövekedést, hanem 30 millió forintos bevételt. Nem javítjuk a weboldalunk konverzióját, hanem 3500 forint lesz az egy látogatóra jutó bevétel.

Legyen KEVESEBB CÉLOD!

Hogyan határozd meg és hogyan érd el

Van egy MT célod, hogyan éred el?

Nem a jelenből indulsz ki – és főleg nem a múltból

A legrosszabb dolog, amit tehetsz, hogy egy évértékelő meeting végén beszélsz a célokról, VAGY egy évtervező megbeszélést azzal kezdesz, hogy levezeted, tavaly hogyan jutottatok oda, ahol most vagytok. Soha ne kezdj így egy jövőről szóló megbeszélést! 

A jövőre fókuszálsz.

Miért tekintenéd alapnak a jelent, amikor tavaly egészen lehetetlennek tűnt most ide eljutni? Miért mondjuk azt, hogy „ez a normális”? Mert biztonságos, mert már tudjuk, hogyan jutottunk el ide.

Az a baj, hogy ez nem segít abban, hogy a jövőt elérjük, mert a jövő ezzel kontrasztba állítva bizonytalan. Amikor azt mondod nagybetűkkel felírva: „ITT VAGYUNK”, és ott van mellette, hogy milyen lépésekkel jutottunk el ide – a jövőbeli célt pedig kisbetűkkel, üres cellákkal jelölöd, ráerősítesz arra, hogy a jövőtől tartunk, mert a jövő bizonytalan.

TFH célkitűzési módszertan: „tegyük fel hogy”

Indulj a jövőből. Mondd ki azt magadnak, vagy a csapatodnak:

– Oké, srácok, itt vagyunk december 21-én, elértük a 0,5%-os hibaarányt. Mit kellett tennünk ehhez?

Messze komfortosabb lesz az, hogy a múltról beszéltek. Ne engedd, hogy a jövőről beszéljetek, minden szóljon a múltról.

Számolj azzal, hogy október 1-re elkészülsz

Ne azzal számolj, hogy utolsó percre elkészülsz. Amikor a tervet készíted, számolj úgy, hogy az utolsó negyedév elejére elkészülsz. Innen számolj visszafelé.

Miért? Bármi közbejöhet. De ha az lenne a sztenderd, hogy amikor közbejön valami, akkor elengedjük a céljainkat, akkor értelmét veszíti a célkitűzés.

Tervezz visszafelé: mit kellett ehhez tennünk?

Nem előrefelé tervezünk, hanem visszafelé. Mit kellett tennünk ahhoz, hogy? És ahhoz mit kellett tenni? 

Indulj erősebben, több feladattal

Ne egyenlítsd ki az egész évet: erősebb legyen a Q1 a legfontosabb céljaid szempontjából.

Hamarosan indul (talán már el is kezdted) az éves célok megtervezése, lefektetése. Jól teszed, ha tervezel és a terveidhez célokat tűzöl ki. De hogyan csináld jól? Különösen akkor, ha nem csak magadnak, hanem a csapatodnak is szól az adott cél?

Számos vezető, tréner ilyenkor annyit mond: tűzz ki SMART célokat. Ez annyira népszerű, hogy a legtöbb nagy cégnél a menedzserek és beosztottak szintén ennyi útmutatást kapnak. Ennél azért többre lenne szükség.

Ebben a három- vagy négyrészes sorozatban (majd eldől, mennyi lesz) lépésről lépésre végigmegyünk azon, hogyan tűzd ki az éves céljaidat. (Nem csak éves célokra alkalmazható, de ez egy jó apropó.) Elmondjuk:

• mi a baj a SMARTtal,
• helyette miért az MT célokat ajánljuk,
• hogyan tűzz ki és bontsd le a célokat akár egyénileg, akár csapatban,
• és hogyan érj el ambíciózus célokat a TFH™ célkitűzési módszertan segítségével (ez utóbbi valójában nem trademark, de mi „neveztük el”, tetszeni fog).

Tudjuk, hogy az ötlet nem minden, de azt el kell ismernünk: a jó ötlet versenyelőny.

Egy probléma megoldására a legjobb ötlet,

egy új területre való elinduláskor jó ötlet,

egy krízis kezelésére jó ötlet…

2020 novemberében vesszük fel ezt a podcastot, a koronavírus-krízisre azok adtak jó választ, akiknél először megszületett egy jó ötlet a válság kezelésére.

Ennek a legjobb eszköze a brainstorming. Ezt MINDENKI tudja. És ugye, mindenki tudja, mi az a brainstorming. Minek erről podcastot felvenni? Mi történik azokban a bizonyos „brainstormingokban”? Van egy probléma, megkérdezzük a csapatot, hogy mi lehetne a megoldás. Valaki kitesz egy ötletet. Mindenki arra fókuszál, vajon ezzel meg lehet-e oldani a problémát: és mindenkinek lesz 3 ötlete arra, hogy miért NEM ez a jó megoldás. Majd beszélgetünk 30-40 percet, és a meeting végén azt mondja valaki: „oké, ezt nem most fogjuk megoldani, Jani, hozz jövő hétre egy javaslatot”.

Miután ezt századszor is megcsináljuk, elkezdjük brainstormingnak hívni.

Nem szeretünk a terminológián lovagolni. Nincs semmi bajunk azzal, ha összeülsz egy barátoddal, ötleteltek egy probléma megoldásán, majd azt mondjátok: „ez egy jó brainstorming volt”. Viszont! A brainstorming egy konkrét eszköz, aminek megvan a módja. Lehet jól és rosszul is csinálni.

Ebben a podcastban megnézzük, hogyan.

Nagyon sokszor halljuk: az attitűdre figyelj, az számít igazán; vagy a hozzáállás a fontos, ez alapján vegyél fel embereket; vagy a hozzáállást keresd, a képességeket / szaktudást majd fejleszted. 

Ezzel szemben mindannyian estünk már abba a helyzetbe, hogy valakinek a hozzáállását, szándékait, karakterét, jellemét kritizáltuk.

Miért vagy ennyire pontatlan?

Miért vagy ennyire késős?

Tudnál javítani a hozzáállásodon?

Miért voltál ennyire dühös?

Miért voltál ennyire érzéketlen?

Miért nem álltál támogatóan ehhez az emberhez?

A reakció mindig az: „Én nem is vagyok...” És ezzel nem is tudsz vitatkozni, ráadásul elviszed a fókuszt a lényegről. A viselkedésről. Miért és hogyan fókuszálj a viselkedésre? Mit jelent egyáltalán a viselkedés – és miért ezt használd a menedzsmentgyakorlatodban az attitűd helyett?

A beosztottaid, a projekttagok folyamatosan hozzád jönnek kérdésekkel?

Esetleg csak az inputod után hajlandóak dönteni?

Rosszabb esetben csak a te döntésed után mennek tovább? Nem hoznak önálló döntéseket?

Ebben az adásban elmondjuk: ennek valószínűleg mi az oka, majd bemutatunk egy egyszerű eszközt, amivel azonnal átformálhatod a csapatod működését. (Igen, a változás most is veled kezdődik, kedves menedzser.)

Senki nem menedzseli a kapcsolataidat, a karrieredet helyetted. Akár vállalkozó, menedzser vagy a karrierét építő szakember vagy, a kapcsolatépítés az egyik legfontosabb befektetésed a jövőbe.

Ennek a podcastnak nem célja, hogy lenyűgöző társasági emberekké tegyünk. Sőt: erre nincs is szükség. Bárki képes kapcsolatokat építeni, aki képes valamilyen módon kommunikálni. Lehetsz félénk, lehetsz hangos, lehetsz befelé forduló, lehetsz alig-alig megszólaló. Hogyan vágj bele? Mit csinálj másként holnaptól? Hogyan építsd, tartsd fenn és használd a kapcsolatrendszered?

Senki nem menedzseli a kapcsolataidat, a karrieredet helyetted. Akár vállalkozó, menedzser vagy a karrierét építő szakember vagy, a kapcsolatépítés az egyik legfontosabb befektetésed a jövőbe.

Ennek a podcastnak nem célja, hogy lenyűgöző társasági emberekké tegyünk. Sőt: erre nincs is szükség. Bárki képes kapcsolatokat építeni, aki képes valamilyen módon kommunikálni. Lehetsz félénk, lehetsz hangos, lehetsz befelé forduló, lehetsz alig-alig megszólaló. Hogyan vágj bele? Mit csinálj másként holnaptól? Hogyan építsd, tartsd fenn és használd a kapcsolatrendszered?

Senki nem menedzseli a kapcsolataidat, a karrieredet helyetted. Akár vállalkozó, menedzser vagy a karrierét építő szakember vagy, a kapcsolatépítés az egyik legfontosabb befektetésed a jövőbe.

Ennek a podcastnak nem célja, hogy lenyűgöző társasági emberekké tegyünk. Sőt: erre nincs is szükség. Bárki képes kapcsolatokat építeni, aki képes valamilyen módon kommunikálni. Lehetsz félénk, lehetsz hangos, lehetsz befelé forduló, lehetsz alig-alig megszólaló. Hogyan vágj bele? Mit csinálj másként holnaptól? Hogyan építsd, tartsd fenn és használd a kapcsolatrendszered?

Senki nem menedzseli a kapcsolataidat, a karrieredet helyetted. Akár vállalkozó, menedzser vagy a karrierét építő szakember vagy, a kapcsolatépítés az egyik legfontosabb befektetésed a jövőbe.

Ennek a podcastnak nem célja, hogy lenyűgöző társasági emberekké tegyünk. Sőt: erre nincs is szükség. Bárki képes kapcsolatokat építeni, aki képes valamilyen módon kommunikálni. Lehetsz félénk, lehetsz hangos, lehetsz befelé forduló, lehetsz alig-alig megszólaló. Hogyan vágj bele? Mit csinálj másként holnaptól? Hogyan építsd, tartsd fenn és használd a kapcsolatrendszered?

Mi az a 2 dolog, amit ha egy menedzser jól csinál, eredményes – ha viszont nem, akkor bármi mást csinál mellette, nem lesz az?

Bár a kérdés egyszerűnek és magától értetődőnek tűnik, nagyon kevesen tudják rá a választ. Annyi minden rárakódott a menedzsmentre, hogy nehéz látni a sok-sok fától az erdőt.

Ha ez a két dolog rendben van, minden más eszközt jól tudunk alkalmazni ezek fényében. Ha nincs, akkor minden más menedzsmenttanács felesleges, sőt: akár káros.

Ebben a sorozatban ezt a kérdést tesszük rendbe Berze Mártonnal – konkrét, azonnal alkalmazható eszközökkel, ahogyan megszoktátok.

Mi az a 2 dolog, amit ha egy menedzser jól csinál, eredményes – ha viszont nem, akkor bármi mást csinál mellette, nem lesz az?

Bár a kérdés egyszerűnek és magától értetődőnek tűnik, nagyon kevesen tudják rá a választ. Annyi minden rárakódott a menedzsmentre, hogy nehéz látni a sok-sok fától az erdőt.

Ha ez a két dolog rendben van, minden más eszközt jól tudunk alkalmazni ezek fényében. Ha nincs, akkor minden más menedzsmenttanács felesleges, sőt: akár káros.

Ebben a sorozatban ezt a kérdést tesszük rendbe Berze Mártonnal – konkrét, azonnal alkalmazható eszközökkel, ahogyan megszoktátok.

Folyatjuk sorozatunkat a 4 viselkedési stílusról, a DiSC alapján. Most a C, azaz szabálykövető viselkedési stílust vesszük górcső alá. Milyen erősségei és lehetséges gyengeségei vannak ennek az introvertált, feladatfókuszú stílusnak? Hogyan dolgozhat hatékonyan – és hogyan dolgozhatunk mi hatékonyan a C viselkedési stílussal? Hogyan viselkedjen meetingeken és hogyan rendezzük vele konfliktusainkat?

Folyatjuk sorozatunkat a 4 viselkedési stílusról, a DiSC alapján. Most az S, azaz stabil viselkedési stílust vesszük górcső alá. Milyen erősségei és lehetséges gyengeségei vannak ennek az introvertált, kapcsolatközpontú stílusnak? Hogyan dolgozhat hatékonyan – és hogyan dolgozhatunk mi hatékonyan az S viselkedési stílussal? Hogyan viselkedjen meetingeken és hogyan rendezzük vele konfliktusainkat?

Folyatjuk sorozatunkat a 4 viselkedési stílusról, a DiSC alapján. Most az I, azaz befolyásoló viselkedési stílust vesszük górcső alá. Milyen erősségei és lehetséges gyengeségei vannak ennek a kapcsolatközpontú, asszertív stílusnak? Hogyan dolgozhat hatékonyan – és hogyan dolgozhatunk mi hatékonyan az I viselkedési stílussal? Hogyan viselkedjen meetingeken és hogyan rendezzük vele konfliktusainkat?

Folyatjuk sorozatunkat a 4 viselkedési stílusról, a DiSC alapján. Most a D, azaz domináns viselkedési stílust vesszük górcső alá. Milyen erősségei és lehetséges gyengeségei vannak ennek a feladatfókuszú, asszertív stílusnak? Hogyan dolgozhat hatékonyan – és hogyan dolgozhatunk mi hatékonyan a D viselkedési stílussal? Hogyan viselkedjen meetingeken és hogyan rendezzük vele konfliktusainkat?

Hogyan tudunk jobban kommunikálni? Miért értünk meg egyeseket könnyebben, másokat pedig alig? Hogyan látnak bennünket mások? Hogyan tudunk hatékonyabban dolgozni?Erre az általunk ismert legjobb eszközt, a DiSC viselkedési profilt használjuk és mutatjuk be. Az első epizódban megnézzük a DiSC alapjait, a későbbi epizódokban pedig részletesen végignézzük mind a négy viselkedési stílust – azok erősségeit, kihívásait, és megnézzük, hogyan lehetnek hatékonyak: meetingeken, projektekben vagy konfliktushelyzetben.

A hatalom sokak számára szitokszó – pedig ahhoz, hogy eredményeket érj el, szükséged van rá. Miből származhat hatalmunk, befolyásunk egy cégben? Hogyan szerezhetsz több hatalmat? A hatalom 3 típusa közül melyikre fókuszálj?

A hatalom sokak számára szitokszó – pedig ahhoz, hogy eredményeket érj el, szükséged van rá. Miből származhat hatalmunk, befolyásunk egy cégben? Hogyan szerezhetsz több hatalmat? A hatalom 3 típusa közül melyikre fókuszálj?